本文全靠逻辑推理，如有雷同，绝对不是巧合，可能我正好是借助了你的认知边界，来拓宽我的认知，因为老师说了:"创始人的认知边界，决定了企业的业务边界"。我希望成为突破你认知边界的一道闪电……

　　很长一段时间以来，投资人一上来就讲要抢赛道。昆仑万维的董事长周亚辉把自己的投资方法论总结为三个维度，看人、看赛道、看数据。在这里，赛道讲的就是标的企业能否抓住时代的窗口期，使企业能够持续成长，并能不断寻找新的赛道。

　　赛道不是你想找，想找就找得到的。投赛道，是有钱人(也可能是别人的钱)给自己不够勤奋或者投资失误找的很好理由，为了把握住某个不太好判断的新兴行业，对这个领域各个环节中看似领先的企业下注，心里想着"总有一片云彩会下雨"，一旦下雨我就能淋个透。

　　物流行业是个古老的新兴行业，找赛道就更不容易。物流解决了整个社会的物资流动，但也被归纳为"小、散、乱、差"，可纳闷的是好像没有那家企业因为物流不及时做不下去，我想表达的意思是，目前整个社会的物流资源是丰富的，有些细分领域甚至是极度过剩的。物流行业里的种种乱像很多时候是行业人在过渡竞争导致的焦虑情绪中而看到的、感受到的景象，是为了获得持续的竞争力和一定垄断力来进行行业创新所展现的新气象，是行业边缘人的推波助澜，是媒体在不同层次上进行归纳总结而呈现给人们的场景。

　　告诉你一个我也不知道的秘密，真实的物流比你认为的复杂，所以无法说什么赛道了，只是从全行业的角度，看看哪些领域适合大型企业往大了玩儿。

　　耳熟能详的模式很多，一个故事把常见的模式串起来聊聊。

　　某个人喜欢打游戏，某天发现游戏钱不多了，眼看下一关无法通过，心一横，把电脑关了，买辆车就去拉货，因为不养人，不承担税，2-3年基本能把车钱赚回来并小有盈余，这是物流的最初形态。

　　如果他有个亲戚正好在生产厂，有个朋友在做快递，还有个老乡在做快运，因为要分别为三个人提供服务，于是他买更多车，雇佣别人为他开车，他自己成了车队长;车一多，问题就来了。

　　车是物流行业的最末端，是承载各利益相关主体的基础工具，每个环节都想着从拉货的车上咬一口，哪怕是骨头也可以。有钱的想赚利息、卖车的想赚差价、保险公司要保险费、配件厂想塞给你配件、物联网技术说帮你看着车、货主想你价格便宜点，到了停车场，你还要交停车费。卖车的想，现在车不赚钱，我借钱给你买车，你按月还，收点资金利息。什么?到时候不还?那不行，你的收款账户我得管着，你的保险得在我这里买，保险受益人得是我，车子我得时刻看着，所以你得告诉我位置。跑出界外?我远程熄火。车子坏了没钱修?没事，你到我合作的修理店去修，用我指定的配件，用我指定的轮胎，每个环节都赚你一点。终于，你不堪重负，把整个车队卖给他人，你自己控货去了。

　　等你壮大到有货时，你会发现就需要仓，需要场地。你发现场地有专门的投资人，叫园区、停车场、分拨中心、城市物流中心;仓库有专门的投资人，好早前就有人说要管理1亿平米的高标准仓库(这个你是无法查证的，因为我也没找到根据);下游靠车队、专线或物流公司，上游要你垫付款。我不得不恭喜你，保理公司成为你的朋友了。

　　故事里提到的模式是常规的、基础的，是我推理物流投资地图的基础，好的投资机会就蕴藏在基础模式的不同组合中，能胜出的模式，往往是哪些以某一项专长为突破口，把其他所有的要素有机组合起来的模式。换个说法，企业在某一个环节赚钱，其他各个环节都是用来增强粘性的。

　　就行业经验而言，基于垂直行业的三方物流，规模容易做大，如果管理精细，还可以获得不菲的利润;快递企业是被验证可以由大企业来玩的;快运企业也有了大企业出现，但因行业特性限制突破30亿营收规模的不多;仓储、设备等都是大规模投资的，在赋予金融属性后被进一步放大;智能装备企业想象空间大，智能卡车20年甚至更长时间才可能大规模发展;加油站是被验证的模式等等

　　未来，以产业互联网思维，借助新技术，还有些领域有一定机会，而且这些领域已经有人走得比较远。

　　1、城市共同配送。几个因素决定了共同配送迟早会到来，一是劳动力减少，导致需求减少的同时配送力量下降，力量整合提高效率;二是技术水平上升提高作业效率，使得多个公司运送的货物能够集中处理分拣;三是国家减少浪费的需要和政策推动。

　　2、与生产企业紧密结合的物流科技企业。给生产企业提供物流解决方案，集成采购订单管理系统、仓储管理系统、运输管理系统以及财务管理系统，为生产企业优化库存，为物流企业优化运输路径，为相关企业做好一体化结算，形成相对稳定当每年更新的利益关系，这样生产企业的物流资源自然而然为物流科技企业所控，物流企业与生产企业形成强关联，下游可与车队直接对接，并接受系统调度。这类企业才刚刚起步，它直接优化现有整车物流的利益格局，未来空间巨大。

　　3、以利益分享、共建共享为基础的零担快运网络。我比较认可"无平台、不专线"的未来判断，但平台的建设方式则决定了他的成败，有两种可能的路径。

　　1)基于技术和效率，能够比现有单个的专线企业更低成本、更高效率地提供干线服务，专线企业依附这类平台，可以省更多成本，以省为主，平台分享节约的成本。从构建路径上，以技术为突破口，把甩挂、路线优化、物流操作过程实时跟踪等多种因素组合起来，到平台足够强大时，现有的专线成为平台的收货网点，将货交给平台时即实现收益，干线与配送由平台统筹完成。

　　2)基于利益和共享，能够在不降低现有利益基础上，扩大原有各专线企业的收入水平，专线企业加入这类平台，可以扩大业务，挣更多收入，平台分销收入的增加。这类平台建立初期，得有共建的理想并能辅助实施，抗旗帜的人得舍，愿意为大家出力，共建的人得舍，平台建设需要成本，目的是形成既全国统筹、又各自独立运行的有机体。全国统筹是为了业务互通、结算统一、规则统一、形象统一;各自独立则是发挥个体自主裁量权，除了交给平台的，你的还是你的，而且因为业务量扩大，你挣得比原来还多。后期，这类平台还是需要技术的支撑和效率的提升，平台和区域网络企业相互需要，共同发展。重要的是尊重每个参与的主体，太强调平台的控制权，平台会难以建立起来。

　　两种途径会殊途同归，适应行业规律，突破组织边界，形成利益联合。

　　4、把物流作为风险控制点和行业入口，开展供应链金融。供应链有去中间环节的趋势，同一类型的业务中间环节已经无法保留，比如车货匹配平台，货黄牛或车黄牛是中间平台，但若系统直接置入到生产企业中，货进配置平台，直接指派给司机，黄牛就没价值了，但物流作为一个整体，供应链是无法离开的，不仅不能离开，而且是信息链、数据链的关键环节，通过物流控制货权，为供应链金融展开提供了条件。

　　5、更有可能的是由物流沉淀数据，进而演变为金融科技公司，为持牌金融机构进行风险管理。易纲同学明确表示，只要是金融就要持牌，那供应链公司就只能与金融机构合作华山一条路，掌握物流数据，提供风控模型，做好风控管理，提高自有资金的周转速度和数据确认的可承受范围内承担更多责任的企业，会有很好的财务表现。

　　除上述模式之外，对大企业而言，其他玩法都有可能吃力不讨好，这是我靠逻辑推理的物流投资地图，也是对2017年行业思考的总结，记下来，以开启新的一年。