在资本的助推下，无论是中国本土便利店，还是外资便利店，都在攻城略地，试图率先抢占优势网点资源，成为全国性的便利店龙头企业。凭借新技术的赋能，这场无硝烟的战争愈演愈烈，并将战火集中在了供应链与物流的比拼上。

　　近几年，实体零售商业虽然受到了互联网的巨大冲击，但是便利店却一枝独秀。根据中国连锁经营协会去年发布的《2018年中国便利店发展报告》，2017年中国便利店销售额达到1900亿元，增速23%;门店数增至10.6万家，增长13%，这一数字在 2016年仅为3.7%。

　　然而，快速生长背后也潜藏着危机。过去一年，多家快递品牌倒闭停业。其中，2018年8月，因背后出资方善林金融资金链断裂，邻家便利店突然“失血”，一夜之间关闭了168家店铺，快速发展后快速衰亡;2018年9月，因投资方春晓资本出现问题，131便利店创始人失联;2018年11月，全时便利店出现大规模不供货现象，2019年2月全时在华东和重庆地区的门店正式由罗森接盘……

　　对于在市场中占据主流的各家品牌便利店而言，在迎来快速发展机遇的同时，也面临着不小的挑战。面对激烈的市场竞争，各连锁便利店企业有坚持也有转变，在供应链和物流建设方面也在不断探索。

　　一、多元化竞争

　　从1992年“7-Eleven”便利门店在国内开业，到如今已经过去了20多年，如今的便利店市场已呈现出多元化竞争格局，各方力量竞逐生长。其中，外资便利店起步较早，除7-Eleven最早进入国内开启掘金之旅外，日本的罗森(LAWSON)也在1996年与百联集团合作成立上海华联罗森有限公司，全家进入相对较晚，直到2004年才由顶新国际集团将“全家(FamilyMart)”引入上海。外资的连锁品牌便利店以年轻的高校学生、都市白领等阶层为目标人群，布点多靠近高校、商业区、交通枢纽等地方，以提供即食商品为主，并且经过长时间积累具备相对完善的管理制度、供应链与物流管理经验，是便利店市场中的先驱者和重要力量。

　　本土连锁便利店的组成则更加多样化，大多由传统国有零售集团设立，例如东莞市糖酒集团旗下的“美宜佳”，农工商旗下的“好德”、“可的”，以及联华旗下的“快客”等等。这些便利店往往具备资源优势和资金优势，创办初期便得以快速扩张，以香烟、饮料、冰淇淋、报刊杂志为主力商品，代售卡、代收公用事业费等服务性项目始终在行业中占据领先。此外，本土便利店大军中还隐藏着许多地方“诸侯”，例如四川的“红旗便利店”是西部地区规模较大的以连锁经营、物流配送、电子商务为一体的商业连锁企业;“天福便利店”主要扎根在广东、湖南一带;“唐久便利店”基本围绕山西地区做扩张;“见福便利店”主要在厦门地区开设门店……近年来，随着大型商超企业、电商巨头，以及借助资本开设的新兴便利店纷纷涌现，本土便利店领域变得更加热闹。

　　在新一代消费者崛起的背景下，便利店行业仍将在可预见的未来保持相对稳定的增长。如今站在发展的风口上，资本对便利店行业的关注前所未有，资本方的进入促使便利店竞争格局逐渐重塑，同时也对支撑便利店快速发展、扩张的便利店物流提出了不一样的挑战。巨头便利店纷纷跳出发达经济圈迅速布局二三级城市，当区域型便利店试图突破限制实现跨区域发展，当中小型便利店力图在未来争得一席之地，究竟该在供应链和物流方面做出哪些努力?这成为人们关注的问题。

　　二、尝试与探索

　　在中国的城市和乡村中，存在着大大小小的商店，其中很多是高度分散的小店，连锁品牌便利店作为其中的主力军，在供应链和物流方面自有其特点。

　　例如，与单店相比，连锁便利店将高效的物流系统视为其核心竞争力之一，也是发挥连锁规模效应的关键。便利店的营业面积较小，基本没有库存，商品周转快，需要及时补充，而且食品销售额占70%的比重，对新鲜度要求高。连锁便利店可以通过自建物流系统，利用及时高效、集中化的物流配送提升商品流转速度和备货灵活性，并降低物流成本。

　　国内便利店企业的转型升级，离不开供应链与物流系统的支撑。实际上，便利店物流一直处于尝试探索当中，并经历了以下阶段：

　　1.批发商送货阶段

　　20世纪90年代，国内便利店刚刚起步，供应商争相抢占市场。这个时期的便利店物流主要是由各个供应商根据门店需求进行单独送货，门店每天需要花费大量的时间在货物接收上，全程使用表单和手工记录，作业复杂度增大。并且，每个货车装载的门店数量众多，很难满足门店按时交货的需求。

　　2.仓储整合阶段

　　进入21世纪，越来越多的便利店巨头借鉴美日便利店的经验，开始自建仓储，并组织车辆进行集体配送。这时期的供应商数量开始大幅减少，由便利店企业进行主导仓储与配送，从而使门店收货复杂的问题得以解决。不过，随着门店数量的增加，配送距离也相应延长，导致配送难度和运输成本也相应增加。

　　3.三级仓储体系搭建

　　随着便利店门店数量不断增加，物流系统也在调整，依据地域分布和功能的差异，三级仓储体系应运而生。其中，区域分发中心(RDC)主要负责存储区域统采商品，也负责集中存放长尾商品，当各配送中心(DC)出现供需不平衡时，RDC负责调配资源，以及负责长尾商品的集中配送;各DC主要承担本区域范围内的配送任务，负责A级品项的存储，对区域仓的商品进行分拣、理货等，负责生鲜商品的存储和配送，是区域配送的主要力量;各快速分拨中心(TC)原则上不具备存储功能，执行越库作业，一般而言，远距离便利店配送从DC出发执行干线统配，而TC仓则承担合流和分流的作用。三级仓储体系的出现，使远距离配送产生的配送费用大大降低了。

　　三、进入新阶段

　　如今，情况又开始发生变化，便利店物流即将进入新的阶段。

　　随着专业化分工的深入，便利店品牌将更加注重门店运营、品牌建设、会员营销、商品开发等。而供应链、采购、物流的功能将会不断社会化，由第三方物流来承接，这使得品牌商、经销商、零售企业、物流企业在供应链方面形成更好的协同。

　　更为重要的是，国内便利店正走在数字化转型的路上。因为消费习惯正在全面数字化，无论是移动设备的使用，还是电子商务和移动支付的普及，消费习惯的变化要求便利店也必须提升数字化水平。便利店应该主动拥抱这样的变化，因为新技术和新工具的出现，可以让便利店更容易连接消费者。在业内专家看来，数字化的便利店，将不再是一个单纯的零售商，而是成为一个城市的基础设施网络。在这个设施上，可以叠加多种增值服务，给用户更好的体验，也将给便利店运营和发展带来极大的想象空间。

　　为了顺应数字化转型的趋势，便利店企业也开始对物流系统进行升级：从订单接收开始，WMS可以根据客户订单信息的历史数据，预测单品单周期的订单需求，进而做好采购和备货作业;在路由规划端，TMS可以根据历史送货准时率和来自互联网的历史路况信息实现智能化路线规划，帮助物流人员在提升运输效能的基础上合理控制运输成本;如果门店需要了解配送车辆在途温度和轨迹情况，只需要登陆APP客户端既可以掌握一切想掌握的信息。

　　可以说，互联网、移动互联网、云计算和大数据等信息技术的深入应用，便利店物流正变得越来越智能，而现在只是刚刚开始。

　　四、便利店“大战”

　　在资本的助推下，无论是中国本土便利店，还是外资便利店，都在攻城略地，试图率先抢占优势网点资源，成为全国性的便利店龙头企业，这对物供应链和物流建设提出了更高要求。对于新技术的引入、人才的竞争，使这场便利店行业“大战”愈加精彩。

　　作为国内规模较大的特许连锁便利店企业，美宜佳便利店自1997年成立以来，门店发展以广东为中心，稳步布局全国。至2019年2月，连锁店数超过16000家，主要分布在广东、福建、湖南等14个省市98个城市。为支撑门店增长，美宜佳早在2011年就启动了供应链管理优化项目，通过调整订货方法、方式、上下限设置，大大提升物流托盘利用率和系统运作效率。2016年，美宜佳应用大数据、云计算、安全、社交、移动等信息技术，全面重构美宜佳运营体系，推出了数字营运平台、加盟服务平台、智能报表平台、O2O营销平台、合伙店平台、数据驱动业务平台、画像及标签平台、智能客服平台、统一采购平台等9大服务平台，为伙伴提供精准化和个性化服务，全面推动美宜佳运营服务能力的提升。2017年10月，美宜佳零售智能化经营平台初步构建，有力支持美宜佳全国业务的快速发展。2018年11月，总公司信息中心升级为信息总部，形成“小前台+大中台”的全新组织架构，建立一套基于云结构的、多级数据互通反馈的系统，支持美宜佳全国业务快速发展。

　　作为新型便利店的代表，便利蜂在全国范围内已拥有近500家门店，其中2018年开出近400家，北京地区新开200余家，同时进军天津、南京、上海，加剧了华东地区便利店的竞争局面，并且便利蜂一直都在搭建自己的物流配送体系。在2018年的便利店大会上，便利蜂集团高级副总裁、运营CEO王紫曾谈起便利蜂的商业逻辑——将从人、货、场的数据化重构入手，部署和迭代便利蜂的整个智能便利店经营系统。在消费者终端，便利蜂希望通过零售终端和云端两个系统，打通数据体系，完整记录并识别客户身份;在商品迭代与选品上，便利蜂使用自主开发的系统实时进行数据分析，筛选出更符合每个门店覆盖半径用户需求的商品，并采取“快速试验、快速调整”的策略。而在供应链与物流体系上，便利蜂也希望根据算法不断优化配送路径和配送频次。

　　各区域型品牌零售店同样不甘落后，都在招兵买马、强化物流。例如，2018年11月，7-Eleven中国区董事副总经理刘樾携超过10位原7-11管理团队成员及行业供应链专家，集体加入西安每一天便利超市连锁有限公司。据悉，此次集体加入每一天便利的团队人数多达16人(包括原7-11运营经理、购百特总经理尚海，原7-11加盟部、培训部经理秦祎等)，团队涉及运营管理、加盟管理、工厂管理、培训、规划等多位专业管理人才。

　　2019年1月底，东莞知名的便利店品牌“合家欢”宣布，新物流配送中心正式投入使用，这也是该公司在13年的发展历程中第三次大规模升级其物流仓储系统。新物流配送中心面积达10000多平方米，可支持超过4000家门店的物流配送，并且配送中心的分拣系统同步升级，可实现目前30个大品类，240个小品类，超过4000种商品实现全面自动化分拣，以满足加盟门店的日常需求。

　　外资便利店方面，也在加紧步伐。作为最早进入中国的日资便利店之一，罗森便利店近年来在中国迎来迅猛发展，在短短四年间新增门店达到1000多家，业绩每年增长超过30%。而这主要取决于两个关键：一是强化供应链和运营管理系统建设，二是采取更为灵活的合作授权模式，广结盟友联合拓店。并且，通过全渠道融合，罗森不仅为合作伙伴提供了与消费者在线上线下对接的通路，为数据形成闭环提供可能，对大数据的多维度应用打下基础。

　　在供应链建设方面，罗森中国董事副总裁张晟有着独到见解。在他看来，便利店行业应该是“兵马未动，粮草先行”，而粮草指的就是供应链的建设。因为供应链建设最终将决定便利店的商品能否有差异化、商品品质是否有保障、配送效率能否最优化。