小王平时非常喜欢喝鲜牛奶，口感新鲜，营养价值高。但鲜牛奶保质期太短，加上工作忙，小王只能偶尔去超市买1、2瓶。后来她发现有个品牌的鲜牛奶可以一次购买，之后按周邮寄到家，于是果断下单。

　　另一边，“买家已付款，请尽快发货。”商家收到订单后，系统会自动将单子派给距离小王最近的仓库，工作人员在小王要求的时间进行配送。

　　近几年，因消费分层产生了不同的细分市场，像小王这样的消费者，需求越来越多样化、个性化，这对品牌背后的供应链提出了更大的挑战。

　　商业端变革实现了对用户需求愈加灵敏的感知和产品设计，供应链与物流体系则让商品能够在客户改变心意之前及时送达。物流的数字化转型正在让体验越来越好，效率越来越高，从而使得商业决策更加精准，供应链变革对于企业势在必行。但是怎么变？如何变？是自建还是和三方合作？

　　01

　　快消行业更加考验供应链的柔韧性

　　尤其是快消行业，最先进入全渠道，原本以线下为主的消费者已经从过去一维的线下物理空间，进入了线上虚拟和线下物理不断融合的多维空间，消费者注意力不断被分散，形成了多元、碎片化的渠道结构。

　　线上线下被打通，消费不分“任何时间、任何空间、任何主体、任何内容”。过去，企业只要做好了“分销”，“动销”不是问题，但今天，逻辑已经反过来了，企业必须先做好“动销”，这也并非易事。

　　一方面，人口红利消失，中国市场由“人口增量市场”转为“人口存量市场”。数据显示，我国人口增速由1997年的1.01‰降至0.34%。

　　存量市场下，依靠低价策略吸引更多消费者的效果会越来越差，消费者粘性和复购率显得更为重要。尤其是快消品，同质化严重，产品利润极度压缩，以致于最后可能就是一两毛的区别。在产品没有太大差别的情况下，谁便宜就选择谁。

　　另外一方面，消费升级，对企业的履约服务能力提出了更高要求。企业需要通过对消费者潜在需求进行深度挖掘，从而释放消费能力，而这一切都要求企业更加了解消费者，为消费者提供“更佳的体验”。比如前文提到的牛奶主打新鲜，保质期非常短，只有把流通效率做到极致，才能保证每一瓶去到客户的手里依然是新鲜的。

　　因此，如何利用线上的增量，激活线下的存量，打破快销企业在线下深分渠道单一维度空间的瓶颈，建立立体连接，打造三维渠道体系；如何在订单极度零散、利润空间非常有限的情况下，增加供应链跟流转的效率，去赚取中间的利润；如何让面向终端的门店做好服务，提高信息透明度，是最大的挑战。

　　社会化供应链及物流平台要帮助企业创造价值，信息与服务能触达消费者和零售终端，这需要品牌方建立两大核心能力，一是营销渠道数智化订单能直达企业总部，二是供应链交付能力能直达用户与零售终端。

　　02

　　源自甲方的“一盘货”解决方案

　　近年，已经有不少企业开始自建供应链转型，但并非所有的企业都有实力，不如交给专业的人做专业的事。而承运方式、仓网布局、发运方式、订单分配等的决策，需要由能深刻理解上游商业战略的供应链企业来做，脱胎于美的的安得智联便是其中的代表。

　　安得智联最初是为了解决美的自身渠道库存透明化和周转效率的问题，之后逐步延伸为品牌方/渠道提供一揽子解决方案。源自甲方，让安得对物流痛点有深刻的理解和感受，也更懂甲方。

　　安得智联首席产品官林泰恩博士表示，安得在内部对物流有个衡量标准：响应速度及时、资源占用面积小、订货批次灵活。安得所做的正是用更少的共享库存，用更少的时间，触达更多的终端，实现资源配置更大化。

　　总体来说，安得智联的服务模型可以用“1+3”来概括。其中“1”指的是“全链路”。安得智联能提供从原部件到工厂再到成品，且从成品下线后就统仓统配到全国任何一地的最小分销门店，包括直接2C的全链路一体化。

　　“3”则是“一盘货”“送装一体”“生产物流”。首先是一盘货，即把企业线上线下商品库存全部放在一盘棋里进行布局，打通所有销售渠道，实现全渠道库存共享、统一调配，可视化运营。再根据企业的业务布局和商业模式，在系统内设置最优的订单路由分配规则，把离消费者最近的商品，以最快的方式送到消费者手中。

　　其次是针对大件的“送装一体”，旨在帮品牌方连接到用户，并给其更好的服务与体验。然后是“生产物流”，安得智联将美的几十年精益制造经验沉淀转化为“灯塔工厂供应链方案”，从总体框架与实施体系，结合客户及行业物征，做系统性的社会化输出。

　　近几年，安得智联在全国布局了500万方仓储管理面积，136个配送中心，以及3000多个送装网点，形成了一张能够无盲区深度覆盖全国3.9万多个乡镇级的物理网络。这张物理网络包括了干支线运输、仓储管理、城市配送和送装一体，可以实现当日达、次日达、隔日达、定日达。

　　回到一开始，当消费者通过直播间下单购买一箱牛奶，安得智联可以连同品牌商、经销商构建起数据中台、订单中台和库存中台，对不同渠道层级、不同类型的订单进行统一管理、统一调配履约，即门店或消费者下单之后，信息自动汇集到中台。

　　后者根据到仓的距离选择距离最短的分仓，将商品从总仓发出，直达终端或者消费者，减少搬运次数，最大程度地提升分销效率。同时，由于集拼效应，渠道物流成本会大幅下降，整体综合仓配装的物流成本也会下降。

　　03

　　商/物流分离，

　　构建快消行业全渠道竞争力

　　统仓统配，共享库存，这也是目前情景下高效的仓干配方案，它可以为企业带来几个变化：

　　1、代理商（B）已经仓配体系剥离。在原有商流不变的情况下，将经销商、批发商从垫资、仓储、市场等多样化职能中解放出来，如何专注于商流运营和用户运营，实现渠道数字化精细化管理，打造新增长。

　　2、仓干配一体。依托完善的零担干线能力、城市仓网能力、末端送装能力，安得智联可实现端到端全链路服务，成为仓干配服务的第三方。同时安得在每个省都有中心仓、销售仓、代理仓和店仓，四仓合一后有效地完成了线上线下库存共享，线上线下的同款同型同价，线上线下的融合才能够真正落地。

　　3、用户直达。现在安得智联已经可以直达零售终端（b），to c甚至能够做到人工拆零。

　　4、灵活定制，适配性高。安得智联没有选择泛泛的打法，而是从一瓶啤酒、一瓶奶着手优化“效率、服务、体验”。针对客户的需求，可自由挑选产品进行组合并提供定制化服务，具有非常强的灵活性。安得智联甚至为品牌商的库存设置了规划面积，如果囤货超出了规划面积则会督促经销商赶紧卖货。

　　以青岛啤酒为例，啤酒行业产业集中度非常高，前5大品牌市场占有率超过 80%，因为产品客单价与重量因素，线上占比偏低，以线下渠道销售为主；随着渠道深度分销、渠道下沉、渠道多元化、线上化、产品高端化、订单碎片化等趋势越来越明显，要求啤酒行业供应链具备更强的柔性交付能力。

　　据悉，青岛啤酒自2010年就开始与安得智联合作，2020年，青啤推出了无接触配送、分销员计划、百万社区大酬宾等一系列分销模式，这些模式也需要供应链的变化，因此，安得和青岛啤酒在郑州联合打造了统仓共配新模式。

　　统仓共配的模式能帮助品牌方、经销商在降低供应链成本、提升产品货物流转、产品新鲜度、履约满意度、履约时效等多个方面做出显著的改善，据统计，合作后青啤的仓库数量下降80%，交付时间缩短50%，库存周转率提升50%。同时，从青啤工厂到经销商，再到小b端的销售链路透明化，也为品牌在产销计划、产品投放计划、新品推广计划及供应链优化上提供了重要的信息参考，大幅提升了工厂计划准确率及产能利用率。

　　不仅是郑州，近日，青岛啤酒与安得的合作进一步深化，在青岛共建电商融合仓，针对青啤BC库存融合的业务特性，设置运作业务流程，保障电商仓高效运作。线上线下一体化，更好地帮助青啤在解决b端门店管理和服务的同时，也能完成与C端消费者的连接，同时解决分销（b）和动销（C）的问题。

　　基于白酒企业在仓网布局、仓内专业化管理、标准仓储资源等方面的明显需求，安得智联还帮助剑南春、小糊涂仙等知名白酒企业在全国仓网规划、仓库资源匹配、仓内标准化作业管理等方面打造了自动化标杆仓、全国多个RDC及多个前置仓仓网服务案例，为企业在整体提升履约时效及降低供应链成本做出了较大贡献。

　　04

　　新物流不是成本，

　　而是可以“被感知的价值”

　　2018年，“新物流”的概念在全球智慧物流峰会上被提出。具体来讲，新物流就是让商家与企业真正实现零库存，让新制造和新零售做无缝的对接，让新制造省掉中间一层层的环节，让制造环节和消费环节、零售环节做最直接的、最高效的匹配和对接。

　　“新物流”体系的建立，才能支持“新零售”的所谓“零售物种大爆发”，才有可能完成所谓的“新零售远景。未来的商业世界，将不再是企业和企业之间的竞争，而是生态系统与生态系统之间的竞争。这也正是安得智联一直秉持的信念——“把供应链由成本中心变成价值中心”。

　　安得智联的价值从来都不局限于物流运维，能带来的也不仅仅是运费的降低，而是可以协助品牌方从企业经营的角度去释放供应链的价值，助力品牌方的物流部门从成本中心升级转变为价值中心。

　　当“业务的数据化+数据的业务化”不断叠代过程中，一定能重构出新的生产关系甚至商业模式，智慧物流完全有可能从一个点到一条线，最终改变一个行业。