如何重新塑造企业。这方面有过很多做法，最简单的是申请破产后重组，最复杂的是流程再造(成功率20%以下)。

　　杜邦认为自己太笨重了(是只“大象”)，开始了一连串地重塑企业，把杜邦分成二十个简捷的事业部(是些“羚羊”)，一只“大象”成了二十头“羚羊”吗？根本问题并没有得到好转。是的，尼龙、特弗龙、莱卡都得到了重视，企业终于不再象个巨人般迟缓，但并没有催发出应用的活动。二十头羚羊而已，手续简单了，权力层减少了，决策容易了，就行了吗？

　　重塑企业必须从企业的DNA做起

　　我们都得承认思考机制决定了一切。

　　企业的思考机制的组织形式、人员、运作方法之间得到一段时间的配合后，这个企业就象有了生命一般，显现出超越了个体的一种特性(我们在第一章已介绍过这种特性)——自组织性。这时它就拥有了DNA——决定自组织性的思考机制。

　　好企业有好企业的DNA，坏企业有坏企业的DNA，而且这种DNA就像生物一样可以：

　　1.遗传和变异。

　　2.导致优胜劣汰，造者生存。

　　我们把这种DNA叫做组织智商，它是思考机制的最高级表现，一般的企业的思考机制很容易被相互模仿，结果导致大家在一场没有赢家的游戏中奔波，谁也打不垮谁。这种思考机制是较低层次的一种战略构想，而我们所追求的是一种集体梦想之上汇聚成的智慧——我们称之为叫做大脑联网，我们每个人都是大脑的神经元，我们组成一个奇大无比的大脑，没有隔阂，没有内耗。或者说构成一个基因图谱，每个人都是其中的一个片段。(关于如何建设组织智商，我们会在后面做更为详尽的论述)

　　在这里我们要一起来讨论如何重塑企业，重塑成一个咨询型企业。

　　这种重塑分为三个层级：

　　使员工成为咨询顾问－－》第一层级

　　使每个部门成为服务专家－－》第二层级

　　使每一项任务变成项目－－》第三层级

　　第一层级：企业中的员工成为咨询顾问。意味着企业在知识管理上又迈进了一步，员工有用思想的力量改善企业的能力、使企业突破的能力，都是突变的发动者，都可能带起一场突变。

　　第二层级：使部门成为服务专家。一个企业形成DNA的部门专攻某一方面，挖得又深又透，从而在方寸之地中寻找出广阔的发展空间来。

　　任何一个部门的工作花上一到两年，就可以做到优秀企业同样部门工作的80%，但剩下的20%却要花十年、数十年来努力。我们把它称为极限效应。GE公司学习班的学员对杰克·韦尔奇讲：“GE金融服务公司所做到的我们五年前就做到了”、“GE的群策群力，不过是五十年代鞍钢的两改一参三结合”。韦尔奇听完以后哈哈大笑！

　　殊不知：一千个99%也不如一个100%。这最后的1%的工作使系统发出百倍的力量。换言之，每次进步都是下一次进步的基础，而一个系统进步会越来越困难。一旦进步，其效果是指数的增长。

　　所以把一件事做精、做透。

　　比如采购工作：

　　第一层级是找得着信息。

　　第二层级是找得着好的，建立采购网络。

　　第三层级是买得着便宜的，有较好的质价比管理。

　　第四层级是可以侃低一些。

　　第五层级是上下游之间公开招标采购。

　　第六层级是使对方按我们的生产计划送货，配合我们的工艺加工原料。

　　第七个层级是使对方我们生产指令精确的送货，做到零库存。

　　第八个层级是使对方按我们的标准生产，成为我们品质体系的一部分。(英国玛狮百货)

　　第九层级是配合计划生产的精益采购。

　　第十层级是上下游组成战略联盟。

　　第十一层级纳入供应链管理。

　　换言之，做到前五个层级，中国企业已经花了将近十年时间。后面每一个级升级都是艰难的，其效果使前面所有的基础工作发生了相乘效应，效果指数级增加。

　　六个Sigma是这种典范,在这里不一一赘述，详细内容请浏览相关网站。

　　让每个部门成为各自领域的专家，也许正是这种追求极致，把前面所有的基础工作视作已经投进去的钱，你必须持续投入和升级，才能使之产生效益，否则就会半途而废。

　　第三层级：把每个业务视作项目。

　　以每个任务所涉及的因素、做事的过程来构造企业，就彻底的瓦解了条块分割带来的弊端。也就是说在每个部门成为专家、个人成为咨询顾问的基础上，不同部门的人之间的相互组合，形成一个很好的TEAM和传统TEAM所不同的是：我们将人人视作项目经理，事事都是项目，每一个事的完成都运用项目管理。

　　经过这三层次，企业就有了足够聚焦能力，形成自己提升和改变自己的一种能力。这种聚焦能力会导致一种“核聚变”反应——启动企业内部所有的资源，引发它们之间的相乘效应。

　　E=MC2

　　效果=聚焦能力×所有内外部相关因素2

　　用突变代替渐变企业外部环境已逐渐变成大的复杂系统，而企业因各种零碎不协调的冲突也变成一个大的复杂系统，这时企业思维及思考机制、战略、过程、操作等层面都会出现(因冲突因素过多而形成的)复杂，在这个泥潭中，挣扎是没有用的，只有两个办法：抑制或减少复杂程度，或者破坏现有系统。

　　科学的来说，抑制和减少复杂程度是要以做到的，但使各个冲突的因素之间协调谈何容易。

　　1.控制假肢很困难(要协调人与假肢之间的关系)。

　　2.用假肢滑冰更困难(要协调人，假肢，冰鞋，冰之间关系)。

　　3.用假肢做花样滑冰表演更困难。

　　4.用一个不很灵敏的假肢做花样滑冰又更困难了。

　　5.用一个不很灵敏，又经常卡住的假肢做花样滑冰又困难了一层。

　　6.让一个聋哑人，按音乐节奏，用一个不很灵敏，又常卡住的假肢在一块不平整的冰上做花样滑冰又把困难推上新的高度。

　　7.让一群聋哑人，按音乐节奏，用有程度问题不同的假肢在同一块不平整的冰上一起做花样滑冰该怎样？

　　这个问题还可以延伸下去，而且答案也许是可以做得到。但要许多配合条件，花很大精力和时间，这样一来就不是我们想要的了。

　　我们的另一个选择是破坏目前这个系统，新建一个相对简单一点、容易控制的系统。

　　我们把这个解决方案叫做：用突变代替渐变。

　　当然一个系统即使在突变之后也会因为：

　　1.环境的复杂。

　　2.决策与决策之间冲突，政策之间的冲突，目的与效果之间的冲突等等。

　　3.外界反馈的种种影响。

　　这些原因重新变成一个复杂系统，又需要突变，不过我们不希望企业陷入到这样一个被动的游戏中去，我们希望企业用四层级战略来解决这样一个问题——用主动变革代替被动变革，用突变代替渐变。从而为企业争取主动，不至于在外来破坏下忙乱而造成冲突和更大的复杂。