2016年3月。深圳(观澜)山水田园旅游文化园。

　　明亮物流、圣安物流、鹏盛达物流、骏兴顺物流、禹天源物流、吉运发物流、豪中豪物流、鑫金川物流，鼎鼎大名的几家深圳专线物流公司的老板们，把自己“封闭”在一间大房间里。手机一律“暂为保管”。一起“抬头看路仰面望天”：“抛开自己的公司，甚至抛开目前所处的行业”，头脑风暴“五年十年以后的世界会是什么样的?”“我们现在是否正在‘泰坦尼克号’上?"

　　这场战略研讨会上，被频频提及的公司是诺基亚和柯达——两家“百年老店”，企业规模富可敌国，品牌影响堪为经典，技术实力傲视群雄，人才团队绝对一流，要钱有钱，要势有势，要人有人，竟然不堪一击，如此“巧合”地同时壮烈在2012年初……

　　这个世界一定发生着什么?

　　阴阳消长。“变局的力量”正在强大——“革命”未必一定是表象上的腥风血雨，也可以是“月亮的脸偷偷地在改变”——原本赖以生存的习常“基础设施”，悄然“坍陷”“滑坡”;原本驾轻就熟的线性“康庄大道”，骤现“弯道”“断移”。茫然不觉的柯达诺基亚们，埋头狂奔，轰然崩塌也就在所难免……

　　“道以明向，术以立策”，直言便是“顺势者昌，逆势者亡”——当智能手机超越传统手机、数码成像取代传统胶卷的时代到来，没有把握住趋势的诺基亚和柯达，也就无可避免地走向了没落……

　　顶级“越野车”尚且如此，叮当“破单车”岂可幸免?

　　“弯道”背后，是“一马平川”还是“万丈悬崖”，无法预见。

　　变则找死，不变等死，“等死”必死，“找死”未必。

　　有一点似可肯定：面对“弯道”的那一刻，所有人平等在一个起跑线上——这也许正是“万众创业”的时代背景——既是“危”更是“机”，机遇挑战并存……

　　“天网”VS“地网”

　　这样的思考，甚至深深的焦虑，由来已久;

　　这样的忐忑，甚至隐隐地亢奋，由来已久……

　　八方风云变幻——正在从以“自我”为中心、以建设“企业生态”管理控制为核心的IT(Information Technology)时代，向着以“利他”为基点、以构建“行业生态”数据赋能为核心的DT(Data Technology)时代“进化”……

　　四面草木萌动——“信息高速”正在从信息门户、交易平台、社交网络的新兴行业，热火朝天地“跨界”成渗透、融合、解构、升维各个行业的“互联网+”……

　　就在2012年夏，中国人的出行突然“翻篇”，手机打车“新物种”扑面而来：一位名叫陈伟星的连续创业者，创办“快的打车”在中国南方大都市杭州正式上线;一位名叫程维的供职阿里八年的事业部经理，创办“滴滴打车”在中国北方大都市北京正式上线。在分别获得了阿里和腾讯数亿美元级别的巨额投资后，2014年底，两家“孩提”公司分别席卷了360座城池和300座城池……

　　既然可以有“人车匹配平台”，当然可以有“车货匹配平台”。

　　司空见惯了物流的“物的流动性”，熟视无睹其背后的“物的数据性”：“我是谁”?由哪些原材料构成?“从哪里来”?经历了哪些流通环节?“到哪里去”?什么人，在什么地点场景下，以什么样的方式价格，获取或者使用消费了这些物品?……

　　多如牛毛由来已久的小黑板、信息部、记事本、甚至黄页书，做的不正是最简单最初级的信息“黄牛”工作吗?

　　网络信息时代，传统“媒婆”必死。当年上证所深交所开市，万人空巷去“抢跑道”，身披“红色铠甲”的交易员最是风光。现如今，“红马甲”安在?

　　意义远不止于此——

　　物质匮乏时代，产品不过是“盈利的工具”——我如何把产品卖给你;物质富饶时代，产品已经是“沟通的手段”——如何让你成为我的粉丝……

　　IT时代进化到DT时代，在数据的“肥沃大地”上，还可以盎然生长出物流的第三重属性——区别于传统“搬货跑腿卖苦力”、基于数据发掘叠加文化内涵的“物的服务性”，并由此构建起不断创新流通物品数据价值、不断“诗化”流通物品文化价值的“新物流”生态系统。

　　物流也是“诗和远方”的过程……

　　群雄崛起。“数风流人物，还看今朝”。

　　首当其冲的是纯粹的技术派，比如宋睿，少年时加拿大全国数学比赛冠军，青年时美国加州伯克利分校学霸，从Facebook参与建模的数据工程师，到首家跨境电商上市公司的总裁特别助理，履历简直“亮瞎你的眼”。他开发的名为“骡迹智慧物流”APP，上线不过三个月，平台上的司机和货主用户就冲上了40万。

　　有从“天上”一脚踩进“泥地”的，也有从“泥地”往“天上”疯长的，比如徐水波，从推出中国首个高端快运“定日达”服务产品的“天地华宇”CEO，到首创“中国公路港物流服务平台”模式的“传化物流”CEO，再到“以物流园区为切入口、天网地网线上线下融合”的“第四方物流平台——天地汇”自主创业，三次夺得商界传媒集团评选的中国年度“最佳商业模式”。

　　另一彪人马，来自传统“大三方”，试图将已有的承运商管理系统，开放成公共平台——当年美国的Transplace不正是这么崛起的吗?——跃跃欲试的包括中国三方物流的鼻祖企业“宝供物流”、专业冷链物流的领先企业“荣庆物流”、航空货运服务起家“独有供应链信息系统”的“新杰物流”;也有“大三方”瞄上了更为庞大的“小三方”群体，试图通过“赋能黄牛”的“S2b模式”构筑平台——当年美国的Landstar不正是这么崛起的吗?——谁有货谁牛逼，聚货才是王道。

　　还有独辟蹊径的，或延伸某项服务资源，或借量某种“秘密武器”，比如卖车的赠送Iphone、4S店装载APP、“无车承运人”开票、“脱胎”搬家软件甚至司机广播节目等等;当然，也少不了直接“简单粗暴”砸钱硬推的……

　　2013年底，原“阿里巴巴”做B2B销售的张晖和原“雷士照明”合伙人之一的戴文建，同时起跑：“国内首家基于云计算、大数据、移动互联网和人工智能技术开发的货运调度平台”——“运满满”1.0版APP，在“六朝古都”南京上线;“针对企业用户和司机用户对车辆位置实时查看、管理和监控的车辆管理软件”——“货车帮”1.0版APP，在“天府之国”成都上线。2017年上半年，“运满满”注册货主85万、重卡司机390万，日交易额超过10亿元;“货车帮”诚信注册会员车辆450万台，平台日发布货源信息500万条，日成交货运运费超过17亿元。

　　2017年11月27日，明争暗斗了好一番的两只“独角兽”——已完成7轮融资的“运满满”和已完成6轮融资的“货车帮”，终于宣布合并，估值65亿美元的“满帮集团”横空出世。一如之前2015年的“情人节”，“滴滴打车”和“快的打车”最终“婚配”……当然，这些都已经是后话了。

　　那年混战的“九路神仙”中，就有以线下专线联盟切入的“好友汇”这一路。

　　2014年9月，宣言“打造物流行业的阿里巴巴”的深圳好友汇物流科技股份有限公司成立，愿景是通过“在线平台、APP、微信等多维入口”和“交易数据连接”，实现“人—车—货—服务商”的“网络协同管理”，构建“创新智能物流生态圈”。

　　“好友汇”凭借的独特资源，是当时已历时8年的中国最大的专线物流联盟“好友会”——本文开篇那几位专线大佬，正是“好友会”的核心，自然也是“好友汇”的创始股东。“好友汇”的核心团队包括：原“百世物流”全国运营总监、原“卡行天下”创始团队成员范基元，原SAP中国区资讯顾问、“货运通”创始人徐建勇，原“I皮尔卡丹”品牌中国区总监、“深圳力创”项目总监尹奇峰……

　　弄潮的“好友汇”APP上线后，数据迅速飙升，成为“车货匹配”大潮中汹涌的一波。不过数月之后，增量数据出现停滞……

　　到底什么才是持续发展之道?

　　平台尤如宴席，最吸引宾客的，当是“台面”上的佳肴。人气凭什么聚上你的“桌子”?“桌”上必有特别的“菜肴”!“好友汇”有什么“特色菜”?

　　“好友会”盟主、原深圳专线领军企业“明亮物流”创始人徐明亮忽然夜不能寐：如果只是把线下数据搬到线上，“自娱自乐”的意义又有多大?

　　没有“地网”做支持，“天网”只能是空中楼阁。无论是1.0版互助联盟的“好友会”，还是2.0版信息共享的“好友汇”，所有的模式最终要落地，还得依仗强大的地面网络，核心资源也才能得以优化……

　　最苦最累的专线人，构成了中国物流最底层最庞大的群体，却是一帮散兵游勇!出路何在?老板需要提升，员工需要成长，行业需要进步。一个人的力量赶不上一群人的力量，一群人的力量赶不上一张网络的力量。

　　中国物流行业的结构性改革势在必行。徐明亮想做3.0版：“要用真诚、互助、协作的理念，改变中国物流层层盘剥、服务同质、散乱脏差的现状;要用开放、平等、宽容的胸怀，打破中国物流群雄割据、各自为战、恶性竞争的局面;要用共创、共赢、共享的信条，创造中国物流连点成线、结线成网、全网覆盖的新天地。”

　　要用机制的力量!要用制度的力量!

　　“人生最重要的不是你所处的位置，而是你面向的方向”。有没有勇气把已经获得的一切投进去“再赌一把”，“再一次改变一切”，就像当年勇闯深圳要“彻底改变自己的命运”一样?

　　徐明亮把“好友会”的一帮兄弟带到了澳门。这位从不粘赌的“带头大哥”，竟然发给每位弟兄一把筹码。惊诧莫名的弟兄们，觉察出此行的不同寻常。

　　徐明亮说出了自己的想法……

　　终于，10家“好友汇”联盟成员，决定下一场人生大赌，一起“再吃一次螃蟹”——品牌合并、网点合并、运营合并、管理合并、财务合并，将各自的公司脱胎换骨成一家新公司。这10家专线物流公司当时的合计年营业收入6个亿，利润5000万元。

　　破釜沉舟的新设公司，有了一个颇为大气的名字：“德坤”——“天行健，君子以自强不息;地势坤，君子以厚德载物”——“坤”者，大地也，产品的形态，旗帜鲜明地要打造一张“地网”;“德”者，顺道也，做事的方式，宣言要顺应自然、社会及人性的客观规律去做事。

　　“运联传媒”的记者实在不相信这些经营了十余年、体量都不小的专线“小霸王”公司，说注销就真的注销了。一番暗访后，由衷地感慨：“德坤是中国专线这一代人的一次集体冒险，他们不是因为活不下去而集结，而是因为想活得更好，同时给这个行业灌输进一些新的理念，就像一次启蒙运动”……

　　“消费供应链”VS“产业供应链”

　　那场“战略研讨会”最后，这群曾经“脚踏实地的改变了自己一穷二白的命运”的“泥腿子”，这群坚信“所有的伟大都源自一个勇敢的开始”的“创一代”，这群营业额最多不过一两个亿“走出深圳，无人能识”的“小老板”，不愿再偏隅一方，毅然“再度出发，只为梦想”，雄心勃勃地喊出了“十年1000亿”……

　　当时的他们，也许并没有深刻地认识到：这究竟意味着什么?

　　他们正站在一个时代的面前……

　　30多年前，随着农村“承包制”和城市“个体户”的兴起，计划经济“统购统销”的物资管控体系，在供销社和国营单位返程车辆等“软肋”上被击破，物流(确切地，当时只是“货运”甚至是“贩运”)，随即在中华大地上，雨后春笋，遍地昂然。

　　1994年，得益于宝洁的运输业务，“宝供物流”成为国内第一家经国家工商总局批准的以“物流”名称注册的企业。宣称“运用现代物流理念，为客户提供一体化服务”的专业第三方物流公司，随即在中华大地上，雨后春笋，遍地昂然。“宝供模式”更是成为诸多教科书的经典案例和物流专业的必修课。

　　2004年，伴随销售渠道的分化下沉，行业再度变局。1996年即以“货运”起家的“德邦物流”，重新明确市场定位：专注于30公斤至1吨、小批量多批次的零散货物运输细分领域。凭借“空运速度，汽运价格”，迅速崛起。短短数年后，便以全国逾5000家网点，成为国内规模最大的民营公路零担运输企业。

　　1993年，王卫在顺德创办“顺丰”，聂腾飞在上海创办“申通”，陈平在北京创办“宅急送”，中国快递行业起步。10年后2003年，今天回头再看，当时乌云摧城的SARS，却带来了中国电子商务突飞猛进的一轮大发展机会!“顺丰速递”当时果断出手，租下5架737 全货机——快递快递，讲的就是一个“快”字，在服务时效性上拥有压倒性优势，“顺丰速递”从此驶上了快车道……

　　2011年，“宝供物流”的年营业额还在20多亿徘徊;重新定义市场重新定义公司的“德邦物流”，年营业额已超过60亿元;还是重新定义市场重新定义公司的“顺丰速递”，年营业额更是超过了110亿元!

　　“故事”就此“讲完”了吗?

　　“顺丰速递”定义了“快递”——30公斤以下的邮件包裹，“德邦物流”定义了“零担”——30公斤到1吨的零散货物，而整车货物一般要3吨5吨以上。从30公斤到3吨5吨，“零担”市场的“宽度”似乎太大。据此，还可以再细分成“快运”(小票零担30-500kg)和“快线”(大票零担500kg-3T)。

　　重量不同，运输工具不同，这些都显而易见。深入一步，背后的网络构成不同：“快递”是蜂窝型网络，“快运”是轴辐式网络，“快线”是通道型网络。

　　关键是，客户群体不同!“快运”“快递”，实际是企业与末端消费者之间的物流(B2C)、末端消费者之间的物流(C2C);“快线”，则是企业间的物流(B2B)。

　　这才是问题本质!

　　什么是“商业模式”?商业模式就是“我要以何种方式为谁提供什么样的价值”。其中，“革命的首要问题”是：到底谁是我的客户?

　　企业视线应该始终对准客户，而不是顾影自怜。按货物重量区分，按运输工具区分，按网络形态区分，等等这些都不重要。重要的是：客户类型!——“快运”“快递”最终面对的是末端消费者(2C/c)，“快线”最终面对的是制造商销售商(2B/b)。

　　客户不同，才有“痛点”“爽点”需求的不同，才有产品和模式的不同。

　　“物流”需求，虽说都是“快捷”“便宜”，但2C和2B的相应权重并不相同。C端消费者的迫切点，先是快捷，再是便宜，与之对应，首要打造的核心能力是网点密布、“物流前置”;B端企业方的关注点，先是成本，再是效率，与之对应，首要打造的核心能力是线路优化、有效配载。

　　想清楚“Whom：卖给谁?”(客户模式)和“What：卖什么?”(产品模式)之后，接下来，就要进一步思考“How：怎么做?”(盈利模式)了。除“快运”“快递”2C的网络外，应该还有“快线”2B的网络。两者的对标，一个是1907年美国西雅图信使公司起家的、现“世界上最大的快递承运商与包裹递送公司”——UPS，一个是1905年美国明尼苏达州水果蔬菜运输业务起家的、现“80%的营收来自公路运输却没有一辆卡车的物流公司”——Robinson。

　　闭眼想想：企业间物流(B2B)，还包括原材料、零部件、本成品、产成品的货物运输，“快线”市场起码是“快运”和“快递”市场的5倍10倍。万亿级“蛋糕”，“切分”区区千亿份额，实在算不上是痴人说梦。

　　“理想很丰满”，“图钉点”在哪里?

　　从赋能消费供应链的“提速逻辑”到赋能产业供应链的“降本逻辑”，突破从县城到都市的层层集货配货，“快线”更需要关注线的广度和深度……

　　再度重新定义市场重新定义公司。

　　“德坤”把自己定义为“领先的智能快线网络”的建设者。

　　“Who Am I： 我是谁?”(价值理念)——这是每家企业灵魂深处坚信不疑的东西，一如谷歌的“不作恶”、惠普的“你就是公司”、可口可乐的“自由、奔放、独立、掌握自己的命运”、百事可乐的“多元、包容、身体力行、开诚布公”……——如果没有这些形而上的坚守，企业“法人”只能是行尸走肉。

　　我们这些浑身汗泥的“跑腿”，也可以有“情怀”。

　　“德邦物流”曾用“为中国提速”来阐述“公司存在的理由”：“我们不是那些只懂得运送货物的搬运工，德邦是帮助客户生意成功的伙伴”。德邦物流的“公司性格”是“发动机”：“德邦人要像发动机那样，认真敬业;德邦人要像发动机那样，充满激情;德邦人要像发动机那样，团结协作;德邦人要像发动机那样，令行禁止”……

　　“顺丰速递”曾用“传递信任”来解答“员工工作的意义”：“我们致力于为员工提供一份满意和值得自豪的工作，我们致力于快速、安全、准确地传递客户的信任”。顺丰速递的“企业文化”是“FIRST(faith诚信/integrity正直/responsibility责任/service服务/team团队)”：“自己首先必须是诚信、正直的人;永远尊重人，信赖团队的力量;客户对我们来说是最重要的，奉献最好的服务;做事认真，勇于承担责任”……

　　“德坤”用“为中国增效”来明确“企业使命”——我们这帮人为什么聚在一起?我们这帮人聚在一起到底要干什么?德坤希望锻造“飞轮”的“个性特质”：为使静止的飞轮转动，必须大力推动并坚持不懈，所有的努力不会白费，每一次推动都有意义;不怕简单的事重复地做，同心协力自可摧枯拉朽，就怕方向不定变化无常，不能顺势而为是谓“无德”;飞轮突破“零界点”，将迸发巨大动能，显现机制的力量……

　　齿轮咬合，“第一飞轮”转动，带动“第二飞轮”，双轮相互推动，形成“飞轮效应”，带动“第三飞轮”“第四飞轮”，展示连接的力量，展开想象的空间……

　　未来世界的竞争，是生态系统的竞争。浮光掠影之辈，只见“棋盘”边界，不见“底盘”原力。甚嚣尘上的种种新商业模式，大同小异着“4到5”甚至“5到6”的“梦幻童话”，大都并未深刻“悟道”其中的“商业逻辑”——如何从0到1?进而从1到2、从2到3?——没有标准契合数据连接的“底盘”，托盘何以流转?甩挂如何腾挪?集约化规模化操作从何而来?科技化智能化基础安在?

　　“德坤”给自己定下了“十年三步战略”：第一步战略(2016-2018)：通过场站抱团和专线整合的“合纵连横”，“构建坚实底盘”，第二步战略(2019-2021)：通过智能硬件和数据算法的“软硬兼施”，“打造实力中台”;第三步战略(2022-2015)：通过数据连接和网络协同的“以终为始”，“完善赋能生态”。

　　“物种创新”VS“底盘打造”

　　顺丰中通们开始由小变大，德邦安能们试图上下延伸，德坤聚盟们终将由大到小，似乎殊途同归。也许不久的将来，没有什么快递、快运、快线、小票零担、大票零担、大件、整车……——自以为是的分类，客户根本不care——也许不久的将来，只有“2C快递”(消费供应链)和“2B物流”(产业供应链)。

　　也许，有一种更大的一种声音：“大票不成网”!

　　底层逻辑的思维差异。

　　1997年，中国网民人数62万人，2017年7.72亿——中国互联网普及率55.8%(农村地区35.4%)，超过亚洲平均水平46.7%，超过全球平均水平51.7%;2012年，中国手机上网人数4.20亿人，2017年7.53亿人——人均周上网时长26.5小时……

　　1997到2017这20年，互联网移动互联网给中国经济带来巨大“人口红利”，全方位立体化深刻地改变了这个世界：传统经济的旧有规则、市场格局、商业模式等等，不断被突破被解构，真假“新物种”层出不穷。

　　项目也好，企业也罢，甚至国家经济，发展轨迹总难免“S曲线”。突破宿命持续发展，须在上根“S曲线”达到巅峰颓势乍现之前，拉出下根“S曲线”!两条“S线”之间，交织着“第一曲线”的明显回落和“第二曲线”的尚未确定，“焦虑”自然就成为特征“标签”——难怪“罗胖”在他的2017-2018跨年演讲里，反复唠叨的词就是“焦虑”。

　　跨越中国经济发展的“第二曲线”是什么?

　　再看一组数字：1982年，中国出生人口2230万，1982年12月，“计划生育”被定为基本国策写入宪法;2015年12月，“国家提倡一对夫妻生育两个子女”政策推出，2017年，中国出生人口1723万人(其中二胎比例51%)。2011年末，中国劳动年龄人口(16-59周岁)9.25亿人，2018年末8.97亿人，7年间减少了2800万人;2018年，中国劳动人口数量7.76亿人，出现1961年以来的首次下降……

　　劳动力人口的日益紧缺，将成为未来中国经济发展的最大瓶颈。

　　“2C”端的发展瓶颈，倒逼“2B”端的产业变革。互联网正从“消费升级”的“锐度”，向着“产业升级”的“厚度”和“广度”进发。2017年，中国社会物流总费用占整个GDP的比例为14.6%，同年美国的这个数字是7.7%。调整改进的空间巨大……

　　2016年11月“世界互联网大会”，马云提出阿里“五新战略”(新零售、新制造、新金融、新技术、新能源)，首当其冲是“新零售”：“以消费者体验为中心、数据驱动的泛零售形态”——玩味这新概念，“客户中心”“数据驱动”并非新鲜，关键在“泛零售业态”，所谓“随时、随地、随便买”，所谓“任何时间、任何地点、任何主体、任何内容”——如果物流跟不上，岂不是天方夜谭?2018年5月“全球智慧物流峰会”，马云不得不提“新物流”——核心是“在数字化基础上，完成物流要素的完整重构”，宣称要“用各种各样的协同努力，把中国物流的成本降到5%以下”。

　　2018年11月“腾讯创立20周年”，马化腾宣布第三次“战略升级”和“架构调整”：将主战场从“上半场”的“消费互联网”，发展为“下半场”的“产业互联网”，直言“没有产业互联网支撑的消费互联网，只能是空中楼阁”。马化腾描绘的未来腾讯，“不但能为客户提供基础工具和能力作为‘食材’，还能快速响应客户的个性化需求，将不同食材搭配起来‘炒菜’;更重要的是，还能提供一整套‘宴席’——多样化、系统化、安全可控的商业解决方案”;马化腾眼里的未来腾讯，是“信息和数据，跟随高铁的人流、车站的物流一起快速流动”的、“三流汇聚、两网融合”的“智能高铁”，要“让铁路摘下‘传统’的标签”。

　　“文科生”马云，出发的“使命”是“让天下没有难做的生意”，当然必须强调“新零售”。“理科生”马化腾，宣言的“使命”是“通过互联网服务提升人类生活品质”，当然不能偏离“互联网”。上来就要“让购物变得简单快乐”，并且以“耍流氓”姿态“疯狂烧钱，自建物流”的刘强东，直言这就是一场“基础设施革命”：不变的，是“零售的本质：成本、效率和体验”;变化的，是“零售基础设施的升级换代，不断改变着成本、效率、体验的价值创造与价值获取方式”。

　　2017年4月，“京东物流”宣布独立运营，使命是“降低社会化物流成本”，愿景要“成为社会供应链的基础设施”。2018年2月14日，“京东物流”完成首轮25亿美元融资，高瓴资本、红杉中国、招商局集团、腾讯、中国人寿、国开母基金等，纷纷入局……

　　各唱各的“调”，其实是“同一首歌”：如果“第一曲线”是以“信息平台”为核心的“天网革命”——信息高速公路建设，跨越中国经济发展的“第二曲线”，很可能就是以“物流底盘”为核心的“地网革命”——商业基础设施重建。

　　“上半场”也好，“第一曲线”也罢，解决的是“信任”难题——还记得当年“压在电子商务上的‘三座大山’”之重重疑虑吗?“下半场”也好，“第二曲线”也罢，面对的是“效率”课题——难免会有“只是将一堆堆小散沙整合成一坨大散沙”之顾虑重重……

　　一张物流大“底盘”，有四根“经线”四根“纬线”——

　　第一根“经线”：快递

　　只有15年时间——2003年，中国快递企业数量超过5万家，加上“夫妻老婆店”，达到6位数;2018年，中国全网快递企业数量不足20家，并正在向1位数靠拢。只有5年时间——2013年，中国快递老大“申通速递”的日均票量，是400万单;2018年，中国快递老大“中通速递”的日均票量，是2400万单。

　　2018年，中国快递的行业集中度CR7超过80%。依然有意外，突然蹿出一匹神秘“黑马”“跨越速运”，宣称“跨省8小时送达”，估值直奔200亿元;依然有后来者，“京东物流”正式在北上广三地全面开启个人快递业务……

　　第二根“经线”：快运(小票零担)

　　2004年，直营模式的“德邦”，率先扯起“零担”大旗，2010年获得首笔投资;2010年，加盟模式的“安能”，通过场站直营、专线和门店加盟开始发力，2013年获得首笔投资;2015年，联邦模式的“壹米滴答”，借助整合区域“小霸王”“联(区域)网成(全国)网”，2016年获得首笔投资;还有2007年就含着马云郭台铭各3000万投资“金钥匙”出生的“百世”，其来自Google大中华区总裁的创始人周韶宁，是又一个被认为从“天上”一脚踩进“泥地”的典型。

　　2018年，“快运”阵地开始“刺刀见红”。依然有“黑马”，从快递领域横插过来的“中通快运”，春秋一度之后，获得总额超过1亿美元A轮投资;依然有后来者，坚持直营的“顺丰”，控股“新邦”推出加盟制为主的快运品牌“顺心”……

　　第三根“经线”：快线(大票零担)

　　2016年春，整合深圳始发的数十条专线，步步为营开始“结点布网”的“德坤”，之后两年收获最多的，竟是坊间“德坤还活着?”的笑谈。2018年，大票整合烽火四起：“换股成网”的“三志”，“加盟起网”的“聚盟”，“依港拓网”的“传化”“中安卡联”，“聚货组网”的“靠谱”“远孚”……各路英雄“你方唱罢我登场”;中原“飞腾”、东北“盛道”、广西“先飞达”，湖南“中众衡”……檄文频传“各说各的故事”;连一直谨慎试水的“运派”，也终于按捺不住加速起势的步伐……

　　“王侯将相宁有种乎”，世界开始折腾“变天”。早在2011年，意欲“引领物流行业变革”的“卡行天下”，就曾推出“3年290亿，相当于20个‘华宇’”的物流整合计划，愿景“成为行业标准的制定者和资源整合的领导者”，使命“通过领先的互联网技术链接所有的运营资源，通过标准定义所有的运营环节”;2018年8月，历经三次转型的“商桥物流”，终于悟道“快就是慢，慢才是快”，以“单元厢体”和“公交货巴”的“故事”，引来了2.5亿元的投资……

　　第四根“经线”：当属特殊物流

　　前三根“经线”，说的都是一般普货，按重量来构建标准化网络化的平台。一些特殊商品，因其特殊性专业性，需要叠加甚至另建一张专业的网络，比如冷链，比如危化品……

　　“经线”纵向延展，“纬线”横向布局。“纬线”可承载相应所有“经线”，根据“颗粒度”大小，再层层切分——

　　“颗粒度”最大的，当是“菜鸟”“京东”

　　一个渗透“通达”控股“卡行”，投资“芝麻开门”等多家区域落地配公司，集结“新配盟”推出全新配送品牌“丹鸟”，不断“连接升级”，意欲构建“菜鸟智能骨干网+中国邮政及7家快递上市公司+N家物流生态企业”的“1+8+N”全新行业格局;一个以“亚洲一号”为“全球智能供应链基础网络(GSSC)”的基础，往上游按行业各个击破，试图逆向优化制造端的分销模式和柔性生产……

　　第二层，物流地产商，老大“普洛斯”老二“宇培”

　　2018年元月，管理着中国336个物流园、物业总面积近4000万平米、“中国最大的现代产业园提供商和服务商”——普洛斯，从新加坡交易所主板退市，万科地产、厚朴基金、高瓴资本等组成的财团，动用了116亿美金(约790亿人民币);同年，管理着中国65个物流园、物业总面积逾400万平米、“中国领先的物流基础设施供应商与服务商”——中国物流资产，通过兄弟公司“宇培供应链”，差异化地聚焦打造“冷链供应链S2B生态服务云平台”……

　　第三层，城配市场，“云鸟”飞翔“驹马”奔腾

　　扩张的城市版图驱赶着仓储远离城市中心，畸形的快捷需求拉扯着配送逼近消费群体，于是披上件“马甲”：“我是一家‘店仓配一体化’的‘新零售店’”。难怪覆盖3公里半径、20分钟送货到家的“盒马先生”，线上配送超过线下销售的3倍;“看不懂”的“瑞幸咖啡”，所有门店里竟然没有收银——这不就是个取货点吗?你还真当它是做咖啡的?相伴相生的“唯捷城配”们迅速崛起，“康品汇”才能将特色“地标农产品”变成你“家门口的好食材”，“钱大妈”才敢铺点在你家小区门口5个档口以内实现“不卖隔夜肉”。“仓”不但前置，而且也开始“碎片化”——“代叔仓配”甚至可以“极致”到按天按托盘来计费……

　　“颗粒度”最小的，自然是小区末端。一哄而起的各色自提柜，孤傲在风雨里“没有温度”;超过4万的“菜鸟驿站”，固执着自己的“队列方阵”;试图构建“中心店+夫妻店+自提柜”末端生态的“妙寄”们，犹如星星撒在夜空……

　　纵横交错，中国物流迎来构建“底盘”的最好时机。

　　时代逼到这个份上了。

　　“德坤人”自信找到了自己的位置……

　　“IT时代”VS“IoT时代”

　　2019年3月。湖北天屿湖假日酒店。

　　参加这次“战略研讨会”的，除了“德坤”的几位创始股东外，还包括德坤“六大战区”的老大。依然是手机一律“暂为保管”。依然是一起“看天看地看趋势”“看山看水看格局”，“重新回顾和认真思考我们这帮人为什么会聚在一起，我们这帮人到底要干什么到底‘要到哪里去’?”……

　　5G来了!

　　据说峰值速率比4G快数百倍!

　　绝不仅仅是更宽带宽、更快网速、更大容量、更低时延、更高可靠性。绝不仅仅是可以大幅提升现实用户多元的网络体验，更可以满足未来万物相联的应用需求。

　　世界正在从IT(Information Technology，信息技术)时代，跑步向着IoT(Internet of Things，物联网)时代进发。“4G改变生活，5G改变社会”。

　　又一个时代扑面而来。

　　车联网、无人驾驶，智能仓、无人值守……客户端，设备端，管理端，端到端无缝连接;最先一公里，场站枢纽，最后一公里，点与点协同共振……数字化、智能化、绿色化，物流正在成为科技密集型产业……

　　这不正是“德坤”期待的场景吗：“为中国增效” ——赋能中国制造。

　　2003年，中国快递的全年业务量5.56亿件;2018年，507.1亿件。2018年，中国快递包裹量超过全球市场的50%，超出第二名的美国3倍多;2018年11月11日，中国一天产生快递订单量13.52亿件——中国快递进入一天10亿件包裹的新时代!

　　“通达系”们正在纷纷“出海”，拓阔着人们对“世界一家”的视野;“拼多多”们又在不断“下乡”，深化着人们对“广阔天地”的认知……

　　这不正是“德坤”预见的未来吗：消费端倒逼产业端——时不我待。

　　三年了。大票零担的“快线”网络，已经从一片质疑蜂拥成热门焦点;合纵连横的“构筑底盘”，已经宣言成诸多公司的战略起点;“产业供应链”“产业互联网”，更是登堂各类投资沙龙行业峰会……

　　喧嚣中更需清醒。依然是那个根本问题：“德坤”到底改变了什么?

　　“德坤”不是为起网而起网，也不是一味要做大规模而起网，更不是因为要去2VC/2PE而起网。“德坤”到底要做“加法”还是要做“乘法”?——如果只是简单地相加，100个农民加起来，依然还是农民。

　　要做“乘法”——牢固“底盘”网络的黏合剂是什么?要做“乘法”——如何把50个100个农民加起来，真正变成产业工人?要做“乘法”——能否始终坚定初心，要知道开始几步，“一乘一”还不如“一加一”……

　　“底盘”不过是组织基础，还需要安上“软硬兼施”(智能硬件+软件算法)和“人机匹配”(人的能力素质提升)“两只翅膀”，才能带来“降本增效”的“第二曲线”的真正腾飞。需要“大公司，小组织”，需要“强化中台，赋能前台”：各大战区才是前线“听到炮声可以呼唤炮火”的“007”，总部是实施相应的提供“炮火”和“救援”的“弹药库”“大后方”——数据连接网络协同是其“核心经营引擎”，技术支持和人才培训是其“两大支持系统”。

　　关键是你的技术实力。

　　当姗姗来迟的“快线”网络，邂逅突飞猛进的智能科技，“人—货—场—车”各“部位”，均碰撞出“炽烈情感火花”——其实诸多智能技术设备，已在快递快运领域广泛应用，“智能大哥”已是“情场老手”——从简单点点直达的硬性线路，优雅成协同路径作业的柔性网络，线路配载需要赋予“智慧”;从传统实物流通的交通节点，绰约成未来数字交互的管理中枢，场站枢纽需要赋予“智慧”;从驾轻就熟搬运装卸，成熟为如鱼得水数据设备，体力工人需要变为脑力劳动者……

　　似乎有些“重”，似乎有些“慢”，似乎任重道远。

　　但，这才是构建“底盘”网络的本质意义。

　　做企业，本身就像跑一场马拉松，是耐力和毅力的比拼。“德邦”的崔维星有过一句豪言：“30年以后的成功才叫成功”……

　　3年了。在嘲笑质疑中诞生，在竞争林立中成长，“德坤”引领着跑出了最初艰难的“三百米”。3周岁，刚过“孩提之年”，成长的道路还很漫长。“德坤”以“耐力长跑”来纪念她的3周岁生日：“3年时间，德坤已经成为一家集干线运输、快线业务、整车业务、仓储配送于一体的多元化综合性物流服务商，正以‘奔跑式’发展速度拥抱美好未来”……

　　企业数量急剧减少，头部规模急速膨胀。“快递”领域发生的事情，一定会在“快线”领域重演。

　　必有壮烈悲歌，必有凤凰涅盘。

　　“器以成事，法以立本”。所有企业的竞争，最终都是制度的竞争、人的竞争。

　　1993年，付长明不经意地发展副业，结果拉扯出一个中国货运的“佳木斯帮”。背后支撑的，是同事兄弟的知根知底，是一批训练有素、吃苦耐劳的下岗工人。

　　1993年，聂腾飞顺便为外贸公司送报关单，结果拖拽出一个中国快递的“桐庐帮”。最终依仗的，是加盟裂变的创新模式，是一种前赴后继、抱团开拓的地域秉性。

　　有时代特征，更有文化基因。

　　最早提出“云物流”概念的，是中国快递“教父级”人物陈平，他将物流行业类比为“自来水公司”——需要有水池，有进水管道出水管道，有水龙头。陈平希望把他“二次创业”的“星辰急便”公司做成“水池”：“水池的主要资源是来自全国为数众多的发货公司货单，提供给自来水管道(公路、航空、铁路运输公司)和水龙头(各种配送、快递公司)”。为了让他的“水池”更充盈，陈平还引进了巨无霸“水龙头”——2010年3月，阿里集团7000万元参股成立仅一年的“星晨急便”。

　　2012年春节刚过，两年前还在雄心勃勃地要让“星晨急便”“上市(成为公众公司)、上天(拥有飞机)、上榜(进入中国企业500强)”的陈平，亏光了所有投资也亏光了他所有的5000万积蓄，消失于江湖……

　　也曾有过跨省重点物流企业联手打造的“中中物流联盟”，也曾有过省内龙头物流企业合力创建的“苏盟物流股份”，也曾有过“中小物流企业专业服务平台”的“上海物流超市”，也曾有过“统一政策、统一标准、统一信息、统一运营、统一结算”的“环渤海湾甩挂运输联盟”……

　　回顾“德坤”，最终能否落地生根散支开叶?

　　因为“德坤”出生在深圳，她的“根脉”相连着前身的“好友会”——恰恰正是因为“无根鹏城”海纳百川的开放包容，也塑造了“德坤”兼收并蓄的文化基因。难怪“德坤供应链”第一任总裁、原深圳专线“小霸王”企业“圣安物流”创始人王登旺不无感慨：“这三年来德坤所经历的，如果是碰到别的联盟，也许早就分崩离析了……”

　　当然重要的，还有天时。

　　如果2008年，没有商务部条法司那位处长的一句“你这合同里有对赌，我们不能批”，“华平投资”3亿资金顺利到账，“宅急送”的历史就可能重写;如果2011年，性格倔强的陈平没有和董事会闹僵，1亿元私募融资顺利到位，陈平没有去收购“鑫飞鸿”，“星晨急便”的历史就可能重写……

　　历史没有“如果”，只有“把握”时代。

　　2010年，“顺丰速递”年收入逾百亿，80亿元的“申通快递”位列第二，60亿元的“圆通速递”位列第三。2011年6月，国家邮政局出台《关于快递企业兼并重组的指导意见》，鼓励各地快递企业进行兼并重组组建大型快递企业;同年7月，颁布《邮政业发展“十二五”(2011-2015)规划》， 明确要培育出5家以上年收入超百亿的大型快递企业……

　　或借壳A股，或海外登陆，2016年，圆通速递、申通快递、韵达股份、顺丰控股、中通速递，集团杀奔资本市场;2017年，百世集团、德邦物流(后更名“德邦快递”)，接棒继续——转眼“很难上市”的中国快递，诞生了8家上市公司。2017年，直营的“顺丰控股”的年营业额710.94亿元，加盟的“四通一达”的年营业额均超百亿(百世199.9亿，圆通199.8亿，中通130.6亿，申通126.6亿，韵达100.2亿)……

　　曾经是“增量时代”，考验的是“胆商”，比拼的是抢占山头的“地推速度”;现在是“存量时代”，较量的是“情商”，对决的是抱团整合的“胸怀气度”。

　　当初决定破釜沉舟，把各自做了十多年、体量都已不菲的公司，合并成一个公司，“带头大哥”徐明亮深知其中的份量。他不仅和每位核心创始人一一促膝深谈，分析时局;还请每位核心创始人的太太，一一单独吃饭，陈述利弊;甚至赶往每位核心创始人的老家，一一拜访他们的父母……

　　“改变了世界运转方式”的，并非技术的革命性突破，而是其貌不扬、构造简单、“无法吸引那些研究科技创新人员视线”、根本“算不上什么”的“改良箱子”。正是这只看似并没有多少科技含量的箱子，打通并连接了世界，加速了经济全球化的进程，建立了一种理念一种标准，成为全球货运系统的基本单元。

　　翻开《集装箱改变世界》看看，打破一个旧世界，建立一种新秩序，谈何容易!

　　从“好友汇”到“德坤”，风雨一路，至今不过五年。

　　这不仅仅是一家企业，这实在是一个时代。

　　“德坤”是我们原来所说的物流公司吗?

　　现在，也许还是。未来，肯定不是。

　　一切还只是刚刚开始……

　　梦想总是要有的。实现梦想的过程也注定不会轻松。

　　这一切，日后必将成为满满的回忆——我们也曾“玩”过，我们没有辜负这个时代……