1.区域密集布局的策略：支撑便利店商品“即时性”的价值

　　7-Eleven 给产品增加了“即时性”和“便利性”的原生价值，也因此构成了 7-Eleven 和大型超市不同的定位和价值。而满足即时性需求最重要的一点就是密集布局策略。密集选址策略在一定区域内提高消费者的认知度和购买的便利性。叠加 7-11 首创的便利店 24H 营业模式，满足消费者随时随地的购物需求，带来时间和空间上的双重便利。7-11 密集的布局的门店统治了城市黄金地段的流量。

　　根据德勤对 7-Eleven 的用户使用场景报告显示，约 90%的用户到店时长都控制在 10 分钟之内，超过半数的顾客到店市场少于 5 分钟。另外，65%的到店情境是工作间歇或者移动途中。7-11 更像是现代消费社会下的基础设施。

　　2.特许经营模式保证快速扩张，7-11 构建零售服务商模式

　　特许经营门店佣金收入占总收入的近九成，7-11 更像是零售服务商。7-11日本公司(Seven Japan Co. Ltd) FY2019 总收入 8736 亿元，其中特许门店的佣金收入占比达到 89%，构成 7-11 的核心收入来源。而从直营和加盟店的收入规模来看，FY2019 日本区域直营门店收入 935 亿日元，增速-7%;特许经营门店销售收入 48039 亿日元，收入增速 5%。

　　所以 7-11 的运营模式更像是一家零售服务商，收入主要来自于服务 B端加盟商。

　　从自营走向共享，从交易走向赋能。 7-11 门店绝大多数是加盟店、没有自建的工厂和物流中心，但是它建立了一个产业路由器，实现了多方的连接。它既不赚中间的进销差价，不赚通道费和广告费，只有免费的连接。但是 7-11 利用大量的产业链数据和智能算法形成智能配对，将177 家工厂、157 个配送中心和万家便利店门店连接起来，利用产业路由器的商业模式共享研发、共享采购、共享物流、共享 IT、共享金融，最终形成一个最深的价值洼地，不断地积累 B 端和 C 端的用户。

　　3.商品为王：优化商品结构，突出高毛利的食品加工和快餐品类

　　7-11 在兼顾商品结构均衡的同时提高高毛利的加工食品和快餐的比例，门店整体毛利率 32%。7-11 的创始人铃木敏文先生说：“质量可以推动数量的扩大”，7-11 一直致力于挖掘用户需求，优化商品结构。单品管理是指以单个 SKU 为单位进行成本和销售业绩管理。7-Eleven 对单品的管理极为精细，掌握商品每一时刻的动态变化及背后的逻辑，实现备货的精准化。

　　2018 年 7-11 的商品销售额有 26%来自于加工食品、 30%来自于快餐速食、 14%来自于日配食品以及 30%来自于非食品商品。相较于罗森和全家，7-11 的商品品类结构占比更平衡，同时突出了高毛利的加工食品和快餐占比。

　　2018 财年 7-11 的门店整体毛利率 31.9%。其中加工食品/饮料的毛利率为 39.5%，快餐速食毛利率为 36.1%、日配食品毛利率为 33.4%、非食产品为 20.5%。加工食品和快餐品类的毛利较高，拉动门店毛利率处于较高水平。

　　4.商品为王：打造爆款商品，带动其他品类销售，保证高客流、高客单

　　7-11 平均单店面积只有 100 平米，SKU 数却达到 3000 左右，只有让单品管理做到极致，才能让每一平米都产生效能。便利店的餐饮品类起到极强的引流作用，同时带动了其他品类的销售增长。顾客的目标商品的Top 3 是店内料理、牛奶、饮料等。这些商品是用户进入便利店的驱动力，保证了店内的高客流。除了目标商品以外，顾客也会购买比如零食等交叉商品，促成了客单价的最大化。

　　得益于极致的单品管理和不间断的商品迭代，7-11 门店的同店收入一直保持稳健增长，FY2019 日本区门店同店增速 1.3%;北美区同店增速1.9%。

　　5.商品为王：开发自有品牌，创造高毛利

　　自有品牌占比高，商品开发能力强。7-11 的自有品牌主要有 Seven Premium、Seven Gold 以及 Seven Lifestyle。Seven Premium 的定位是品质与全国品牌商产品相同或优于品牌商，价格更低;Seven Gold的定位是口感和品质比肩专业店生产产品，价格合理;Seven Lifestyle的定位是更加注重包装设计和原材料，给每日生活增添品质。

　　7-11 的自有品牌诞生于 2007 年，日本国内正经历较严峻的经济泡沫和商品滞销。为了创造新的产品价值，集团内部联合主营大卖场的伊藤洋华堂、主营百货的崇光西武子公司，联合开发自有品牌，成为了行业首创。

　　主要自有品牌 Seven Premium 的销售份额不断扩大：上市一年产品种类为 380 种，总销售额约 800 亿日元;2012 财年销售额达到 4200 亿日元，占比 13%;到了 2017 财年，销售额增长至 11500 亿日元，占比近三成，产品种类多达 3650 种。

　　6.精细化的供应链管理

　　设立区域物流中心集中配送，由生产商和批发商共同投资建立，效率有效提升。7-11 按照不同区域和商品群划分，组成共同配送中心，由中心统一集货发往各门店。共同配送中心由批发商和生产商共同投资建立，一般设立在中心城市商圈附近 35 公里、其他区域 60 公里范围内，一次实现高频率、多品种、小单位配送。

　　设立共同配送中心一方面充分反映了区域内商品的销售、库存和在途数据，使得 7-11 掌握了整个产业链的主导权;另一方面降低了物流成本费用，提升了整体利润。实施共同配送后，门店每日的运输车辆从 70 多辆下降为 12 辆，充分反映了效率的提高。

　　7-11 在全国有 177 家生产厂商，为门店提供面包、饭团等加工食品，7-11未参与投资任何一家生产商，但是集合了各厂家成立了 NDF(日本鲜食联合会)，为了获得更多的订单和收益，厂家自觉以高标准进行产品的研发和生产。

　　特殊的配送体系：按温度划分。7-11 独创了按温度划分的配送体制：根据产品不同特性，将商品分为冷冻型(零下 20 摄氏度)，如冰淇淋;微冷型(5 摄氏度)，如牛奶、生菜等;恒温型，如罐头等;暖温型(20摄氏度)，如饭食、面包等四个温度段进行集约化管理。

　　生产外包，建立数据库全程追踪。7-11 的生产、配送、信息系统等基础设施全部外包，既压缩了自己的成本，同时也促使承包商提高专业化生产的能力。但是从食品原材料到成品，7-11 建立完成的数据库对食材的原产地采购、运输和生产过程进行全程的控制和追溯，从而保证食品的品质。

　　7.提供多元化的服务，打造“零售+X”的模式塑造便利店场景的穿透力

　　7-Eleven 的宗旨是关注 5 分钟行动圈里的社区便利。除了售卖商品，7-Eleven 还为顾客提供鲜食，ATM 机，打印，票务，费用代缴等服务。

　　7-Eleven 于 2001 年与百货公司集团伊藤洋华堂合资成立株式会社IYBANK(即 SEVEN 银行)并取得了银行牌照。随后，ATM 机开始大规模出现在 7-Eleven 门店里，为广大消费者提供便利的金融服务。此外，7-Eleven 还进军信用卡业务，包括 Seven Card、Seven Card 金卡等，直接可以积分和支付。

　　2018 年集团在日本地区共有 25083 台 ATM，其中在 7-11 便利店内设有22114 台，较 2017 年增加 633 台，平均每家门店都拥有一台或以上的ATM 来满足消费者对 24 小时便捷取款等服务的需求。

　　便民服务除了有创收的作用外，还为便利店充分地引流，增强了用户粘性，将便利店场景进行了延伸，基于社区群体的需求，未来还将有更多的可能性。