供应链总监为公司高层，管理职能上偏战略成分居多，但可以尽量量化，合理制定其KPI绩效考核方案。其在各个公司所负责职能略有不同。有的偏计划方向，有的偏采购方向。

　　偏计划方向的供应链总监，一般管理计划物控部，采购部，仓储物流部三个部门。这三个部门组成了公司的供应链系统，供应链系统的最高负责人为供应链总监。

　　本文以偏计划方向的供应链总监为例，谈谈应该怎么制定其绩效考核方案。

　　可以从以下七个主要方面去考核。

　　1. 管理体系建设完成率：权重：15%

　　供应链总监负责有战略规划，体系建设的职能。管理体系建设，是指管理者从“资源配置（包含人员岗位配置），流程制度体系建设，绩效考核体系建设，员工培训”等方面着手，建立平台，组织资源，拟定流程，创造条件让团队成员出色完成本职工作，达成部门目标，最终达成公司目标。

　　供应链总监在每年底制定下一年度工作计划时，同时制定管理体系建设计划，制作成“体系建设工作推进表”，分成12个月，各个时间节点，每个月/节点完成一些什么工作，每月逐步推进，年底达成目标，每年循环往复。

　　每个月的绩效考核就对照检查此表所列工作的完成情况，被考核者先自查自评，再交总经理审核评定。具体考核计分办法，由行政人事部与供应链总监商量一致即可。

　　此评定难以量化，主要以以定性考核为主，看规划的合理性及是否按期完成。实际效果主要体现在供应链中心的各项绩效指标考核结果上了，所以此项考核所占权重不宜太高。

　　2. 订单准时交货率。权重：20%

　　订单准时交货率，是整个计划物控部的的核心指标，也是整个供应链中心的核心指标之一，是整个供应链系统工作的终极目标。也是企业订单交付能力，企业管理水平的重要体现。

　　所以，供应链总监作为整个计划系统的最高负责人，此指标必定是一个重要的考核内容，中心的很多工作成果，最终也体现在此指标上。

　　供应链总监此指标的权重应该低于计划员及计划物控部经理。

　　3. 原材料准时交货率（或称为供应商准时交货率）权重：15%

　　原材料准时交货率=（准时交货订单数÷实际申购订单数）×100%

　　保证供应是整个供应链团队的核心职能，同时此指标也是订单准时交付率的基础保障。

　　供应链总监岗位当然也要设置一定权重的指标。略低于采购部经理。

　　4. 供应商开发计划达成率：权重15%

　　供应商开发计划达成率=（实际开发供应商数量÷计划开发供应商数量）×100%

　　开发新供应商，进行有效的供应商储备，是进行有效的供应商管理，对现有供应商保持适度的压力，进行价格谈判的必备条件。没有一定数量的有效的供应商储备，对现有的供应商进行有效的管理与考核就是一句空话。

　　物料成本是产品成本的主要组成部分。物料成本的降低，物料品质的保证，追根究底，依赖于管理。所以，供应商开发在整个采购部门/整个供应链系统都是一项重要的基础性工作。

　　每月做好下月供应商开发计划，（含开发方向，供应商种类，数量，目前进展）报总经理审核批准，批准后成为本月计划目标。

　　5. 呆滞库存率：权重：10%

　　供应链中心管理的物控部门，不但要保证供应，还优化库存结构，想方设法控制呆滞库存，消化现有呆滞库存。

　　从定义入手，采取严格管控措施，将3个月内无异动（无进货，也无发料）的物料统统称为呆滞库存（不论品质状态，入库原因）。

　　呆滞库存率指的是呆滞库存占公司总库存的比例（呆滞库存率的考核针对原材料即可，半成品及成品用控制库存总量的办法控制即可）。

　　统计对象选取部分重要原材料即可（覆盖面超过60%即可，不要将所有原材料种类都纳入统计，那样统计工作量太大，无必要。）需要化为货值（人民币元），便于不同种类，不同度量单位物料之间统一汇总和比较。

　　每月月底，仓库管理员将3个月时间内无异动（无进无出）的列入考核的原材料从数据库中整理出来，即为呆滞库存。按进料单价换算为货值，得出呆滞库存货值。此呆滞库存货值除以原材料的总货值，即得到当月的呆滞库存率。

　　这样出来一个问题：如果总库存（分母）变高,在呆滞库存（分子）不变的情况下，那么呆滞率不就小了吗？

　　所以，在设置此考核指标的同时，还要设置另一个指标： 库存总量控制，来预防和制约这种情况的发生。

　　6. 库存总量控制：权重：15%

　　供应链不但要保供应，还要低库存。控制库存总量，是为了防止计划物控部门和采购部门为了保证订单准时交付，而盲目备库，提前到料等这样的操作。加大了库存总量，增加公司资金积压。在低库存状态下下公司还能保持较高的订单准时交货率，这样的供应链系统才有战斗力！

　　另外一个目的，就是为了防止人为的为降低呆滞库存率数值，而故意加大库存总量。

　　这里产生一个关键问题：怎么设置一个合理的库存总量呢？

　　可以这样操作：统计公司过往3年（或者更长时间）每年的平均每月总库存（化为货值），就可以得到3年的一个月平均值。根据目前的实际，加以调整，得出一个标准值，作为考核标准。超标则扣分，低于标准则加分。按此原则考核。

　　如果是公司战略备库：例如公司预测后续某种原材料国际或者国市场内将大幅涨价，而进行公司备库；公司已经确定某个大项目，重要原材料提前备库等等。此类备库经总经理批准后，予以剔除，不进入绩效考核，体现公平。

　　库存总量控制的设置，要将原材料，半成品，成品分开，分别设置标准库存值。

　　什么要控制半成品和成品库存。

　　半成品库存的成因：

　　一般来说，公司不会专门储备半成品库存，有三种情况下会储存半成品

　　（1）订单物料不齐，但是交期紧，订单量大，为了不耽误交期，在可能的情况下，先将已到物料组装为半成品，在所缺材料到位后再生产为成品。

　　（2）在生产淡季，生产一部分半成品备库，来订单后可以按需要快速继续生产为各种不同型号成品。

　　（3）极少数客户，会下半成品订单。

　　很明显，半成品库存要严格控制，越少越好。没有更好。

　　成品库存：按理说，成品入库了，生产已经完成，那么计划物控部的任务完成了。为什么还要控制成品库存呢？两个原因

　　（1）成品库存关系到库存周转率。成品天天呆在库里没有出给客户，那么会影响到销售额，进而影响到库存周转率，只不过这里用控制库存总量的方式替代库存周转率，是殊途同归的，都是为了促进业务部门尽快出货，将成品转化为资金，转化为实实在在的收益。

　　（2）尽快出货，快进快出，腾出库容，方便仓储管理。

　　7. 新开发材料成本控制达成率：权重占10%

　　设置此条“新开发物料成本控制达成率”的目的和作用是什么呢？

　　如果不设置此条，供应商就可能会出现这样的情况：老产品降价新产品提高价格，结果公司花的代价比不进行降本压价还高。

　　怎么办？设置此条，加以控制。

　　标准产品：全国/地区平均价格做标准，现在从网络查询比较方便；非标产品，一方面参考公司之前采购过的类似规格/同等质量等级的产品，同时让供应商提供产品价格构成分析表，交由我公司财务的成本工程师或者采购价格审计部门审核。

　　制定好了考核思路，具体的考核措施就好办了。由行政人事部与供应链总监协商制定，报总经理批准即可。

　　此指标可以只考核到供应链总监和采购部经理，而不考核采购员。考核采购员主要考核“采购降本达成率”的指标。

　　即采购员负责降本（主要靠材料降价），供应链总监及采购部经理把握大局：通过各种管理措施/制度/激励/审核，保证采购员在推进采购降本工作时，不让供应商把新材料报价抬高。这样，既降低采购员推进降本工作的难度，又防止新材料报价被抬高的事情发生。