全球最大叉车制造商林德（中国）在中国4个重要经济发展城市：北京、上海、厦门和广州，连续举行了盛大新标识、新名称启用典礼及新闻发布会，这标志着“林德厦门”变脸“林德中国”新里程的开始。

　　虽然过去10年间，林德落户厦门后在相当长时间里一直处于亏损，但这并没有影响其在中国发展的决心和信心，功夫不负有心人，近两年林德终于占据了中国高端叉车市场的半壁江山。
　　在林德变脸中国之际，同属林德集团旗下的意大利著名品牌OM叉车宣布，将加入林德叉车的阵列，利用林德过剩的场地和生产能力在厦门投入生产。

　　据悉，在林德集团的中国战略中，林德品牌无论是产品技术还是价格都定位在高端，而OM则将主攻中低端市场，“小兄弟”的加入既弥补了“老大哥”产品线的闲置，同时还将为其冲销一大块运营负担。显然，双品牌战略将成为林德逐鹿中国叉车市场的又一利刃。

　　德国人一向严谨挑剔著称，反应在其经营上也好不逊色。即便如此，业界一些人似乎并不想怎么给林德过多地唱赞歌，对其实施的双品牌战略也进行了一番“挑剌”。

　　双品牌战略相对于单品牌战略而言，是一种长短结合，闪电战与持久战并用的战略。低价位品牌以低廉的价格快速入侵市场即为闪电战，以高品位、高质量和高价值品牌渗透市场则为持久战。双品牌战略可以从品牌的不同定位上缓解企业竞争压力，开辟新的市场空间。

　　两个品牌相辅相成，强化企业品牌的优势或弥补不足，以利于吸引新的客户群。

　　这也是林德叉车为何要推出双品牌战略的原因，但是，双品牌战略对于缺乏品牌管理，缺乏营销技术的企业来说，发挥的作用也许是负面的，破坏主品牌的形象，也削弱主品牌的力量。可以说，双品牌战略是一把双刃剑，即可能成全自己，也可能伤害自己。

　　目前林德实行双品牌战略同样也面临不少问题与挑战：首先，林德要面对的就是Linde（林德）与OM的知名度差距问题。在物料搬运、气体和配套工程两大领域，林德集团都处于世界领先地位。尤其是在物料搬运领域，林德多年来雄踞全球最大叉车制造商霸主地位，不可动摇。OM虽是意大利著名品牌，但在国际物料搬运排行上，至多只能排在前15名，若论品牌的含金量，OM更是逊色不少。在此情况下，实行双品牌战略，林德品牌会不会被弱化甚或被拖累？

　　其次，林德还要面对各种资源分散的问题。实行双品牌战略，双线作战，必定在研发和销售等环节上分散林德原有的资源，从而影响其发挥整体优势。

   另外，在销售渠道方面，林德原有的渠道不变，实行双销售渠道，则需要加倍面对双重渠道的开发和维护力度。OM的加入，在拓展企业产品线、填补产能过剩上具有积极意义，但该品牌的生产部门在厦门，而管理和销售公司却设在上海，其不是借助林德叉车现有成型的销售网络，而是另外建一个销售网络，在全国招经销商，这或许会和林德的营销形成一种竞争形式，这也是分散、浪费营销网络资源的表现。

　　再者，不同价格策略影响市场的选择。中国人一向过于看重价格，在购买选择的时候，价格这一标准往往高于技术与品牌，更何况在质量没有太大区别的情况下，中国客户可能更多地会选择“价廉”，也就是说今后OM叉车可能更受中国客户的青睐。表面上看，林德、OM的分布渠道不同，两个品牌业绩并不关联，不会相互影响，其实对客户来说则是非此即彼，买了这个就不太可能再买那个，因为都是同类产品。这必然造成双方销售人员争夺资源，抢夺客户，压价冲货，由此延展到生产方面也必然如此，可能形成的不是合力而是内耗。

　　上述的风险，已正严峻地摆在林德面前。在实双品牌战略过程中，林德应该就市场不同层次、不同领域的需求，对品牌进行合理划分、整合，让双品牌协调发展并进。为此，首先就要努力让Linde与OM双品牌之间的差异明显化，至少消费者看来是不同的，以满足不同的需求。其次，成立统一协调的品牌管理部。从而防止Linde与OM之间因各自为政、各行其道而造成的抢夺客户压价冲货破坏品牌情况的发生。