无论从哪个角度来看，戴尔都与整个IT发展的大潮流相去甚远。一方面，它只进入已经标准化的通用市场，比如PC、服务器以及打印机，而且它从不将制造环节外包到远东市场——戴尔最新投产的工厂位于美国本土。另一方面，财务数据显示它是10多年来投资回报最好的IT公司，超过IBM、微软、思科等明星公司。

    一个值得关注的数字是戴尔每年的研发投入不到5亿美元，这只是业界领先水平的1/10，但是戴尔却拥有500多项管理和流程方面的专利。对于生产和流程的精益追求，是戴尔决胜千里的唯一秘诀，而非秘密，因为这个秘诀早已经外化到整个物流供应链的各个环节。

    戴尔的成功、沃尔玛的成功模式在2008年被博科资讯这家惯然低调的本土企业管理软件厂商高调宣扬，从”物流供应链改变中国“口号、”赢在物流“计划到”2009加速度“战略的发布，博科资讯经过十多年的沉淀，凭借中国石油、中国石化等重量级客户的标杆作用，在短时间内凭借物流供应链管理系统的成就吸引了业界众多眼球。

    沈国康指出，市场环境的变化带动了企业经营方式的变化，更多的企业由关注企业能够为市场提供什么转向到市场要求企业提供什么，这种由内至外的变化带来多种新型的企业组合方式。市场需要低价格的产品，企业就可以将业务分拆交给能够采取成本竞争优势的企业进行运作；市场需要快速的反应能力而对价格相对不敏感，企业就可以采取融合本地竞争优势的企业纳入整体的营销思路；市场需要高级别服务而对价格十分不敏感，企业就可以采取多线条、多层次的服务体系来满足各种个性化需求；等等诸如此类的方法正处于变化的序列之中。

    在企业运作中，物流管理被看成是企业与其供应商和客户相联系的能力。一个企业的物流，其目的在于按最低的总成本创造客户价值。物流作业可分成三个领域：配送、制造和采购。这三个领域的结合使在特定位置和地点、供应源和客户之间进行材料、半成品和成品等运输的综合管理成为可能，而企业通过存货的移动则使物流过程实现增值。

    具体而言，物流管理的目标主要包括：快速反应、最小变异、最低库存、整合运输、产品质量以及生命周期支持等。

　　快速反应关系到企业能否及时满足客户的服务需求的能力。快速反应的能力把物流作业的重点从根据预测和对存货储备的预期，转移到从装运到装运方式对客户需求做出迅速反应上来。而信息技术提高了企业在尽可能的最短时间内完成物流作业，并尽快交付所需存货的能力。

    最小变异就是尽可能控制任何会破坏物流系统表现的、意想不到的事件。这些事件包括客户收到订货的时间被延迟、制造中发生意想不到的损坏、货物交付到不正确的地点等。传统解决变异的方法是建立安全储备存货或使用高成本的溢价运输，现在，在计算机技术的支持下，管理信息技术的使用使得积极的物流控制成为可能。

    最低库存的目标是减少资产负担和提高相关的周转速度。存货可用性的高周转率意味着分布在存货上的资金得到了有效的利用，保持最低库存就是要把存货减少到与客户服务目标相一致的最低水平。

    对于企业而言，最重要的物流成本之一是运输费用。一般来说，运输规模越大及需要运输的距离越长，每单位的运输成本就越低。这就需要有创新的规划，把小批量的装运聚集成集中的、具有较大批量的整合运输。

    由于物流作业必须在任何时间、跨越广阔的地域来进行，绝大多数物流作业在监督者的视野之外进行，对产品质量的要求被强化。由于不正确的装运或运输中的损坏导致重做客户订货所花的费用，远比第一次就正确地履行所花费的费用多。因此，物流是发展和维持全面质量管理不断改善的主要组成部分。

    沈国康认为，企业物流供应链活动的核心是要向内外顾客提供及时且精确的产品递送，因此，客户服务质量是发展物流管理和供应链管理战略的关键要素。

    决定客户服务质量的一个最重要的企业业务领域，是被称为”配送或营销的渠道“的结构。渠道是企业的竞技场，其间是一个自由市场体系，承担着产品和服务的所有权的交换。优越的渠道结构能够带来竞争优势，这就是为什么大量企业把各种能力综合起来进行渠道安排的原因。企业只有通过渠道范围内和其业务伙伴的合作，整合建设物流供应链管理，市场营销和物流的成功配送才能得到充分满足。

    换句话说，物流供应链管理的基本概念是建立在这样一个合作信念之上的，即它能够通过分享信息和共同计划使整体物流效率得到提高，使渠道安排从一个松散地联结着的独立企业的群体，变为一种致力于提高效率和增加竞争力的合作力量。