凯捷研究院(Capgemini Research Institute)在2018年4月至5月，对1000多家欧美跨消费品、制造业和零售业机构的供应链主管进行了数字化供应链调查，以了解他们正在采用的数字化计划，以及由此带来的好处。

　　该调查报告《数字化供应链的缺失环节：聚焦(The Digital Supply Chain’s Missing Link: Focus [1])》(凯捷研究院报告)，于2018年底发表在凯捷研究院的官网上。

　　尽管该报告的分析主要来源于对欧美(英国，意大利，新西兰，德国，美国，瑞士，西班牙，法国，及唯一的亚洲国家印度)的企业供应链主管的调查，但本人认为其内容对中国目前正在兴起的数字化供应链转型变革有着重要的启示，因此将其介绍给中国的企业。

　　供应链数字化是当今企业的主要价值和增长机会之一，有可能对企业的绩效和未来前景产生重大影响[2]。凯捷研究院调查了1000多家机构的供应链主管，涉及消费品、制造业和零售业。

　　报告的目标是了解他们正在采用的数字计划，他们所获得的利益，以及他们转变供应链的方式。

　　企业领导者认识到供应链数字化的重要性。数字供应链和物流自动化是全球企业的首要融资重点，2018年转型投资达到930亿美元。

　　2017年，全球供应链管理软件组织的收入超过120亿美元，年增长率为13.9%。但是，组织是否能够将这一重大机遇变为现实，并在这一重大投资上实现回报?该调查发现，尽管组织认识到投资于供应链数字化的重要性，但它们缺少一个关键要素——战略重点。这种缺乏重点的做法阻碍了大多数组织扩大其数字计划的规模。

　　本文从以下几方面来解读这份研究报告：

　　1. 供应链数字化的战略意义及数字化供应链的行动计划的现状

　　2. 成功的组织具有确定战略项目框架并关注战略性的行动计划

　　3. 供应链组织正在部署哪些新技术?

　　4. 有助于组织的关键数字化用例和投资建议

　　5. 数字化供应链成功的关键建议

　　6. 对中国数字化供应链变革的启示

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　　供应链数字化的战略意义及数字化供应链的行动计划的现状

　　报告首先定义了数字化供应链的行动计划：利用数字技术通过实现连接、数据管理、洞察力和智能自动化，来优化整个供应链的运营。下面的图1描述了数字化供应链行动计划的篮图。

　　该图的上部分是由企业务实战略决定的供应链端到端各个环节的数字化任务;下部分是新发展的使能技术。供应链的数字化就是要采用这些新兴技术来改造用于处理供应链流程或任务的旧的落后的系统以及手动的方式，利用数字化流程和数据使供应链达到高效交付和以客户或顾客为中心满足客户的需求。

　　图1：数字化供应链的行动计划(编译自凯捷研究院报告)

　　从图1还体现了，数字技术已经成为供应链数字化转型的核心引擎，供应链业务和技术的融合是供应链数字化计划成败的关键因素。

　　凯捷研究院报告发现供应链数字化能够实现的预期与公司目前正在实践的现实之间有明显差距。在被调查的组织中，平均只有一半的组织认为供应链数字化是他们的三大优先事项之一，其中较高的是英国(58%)、意大利(56%)、荷兰(54%)和德国(53%)。

　　超过四分之三(77%)的公司表示，他们的供应链数字化投资是由节约成本的愿望推动的，其它公司表示了不同的推动力，增加收入(56%)和支持新的商业模式(53%)。

　　然而，这些组织中的大多数(86%)，由于他们对数字化的投资不合理-分散且力度小，仍处于努力完成概念验证(PoC)或试点(Pilot)的测试阶段。

　　从增加收入的角度来看，被调查的组织在构思、概念验证或试点阶段平均有29个数字化供应链项目。只有14%的企业成功地将其一项计划扩展到多站点或全面部署。

　　然而，对于那些已经把数字技术真正融合到供应链业务中并达到规模的企业，94%的这类企业报告说，这些努力直接导致了收入的增加。

　　这与研究结果一致(见下面图2)，研究发现，供应链和采购自动化的投资回报率平均为18%(相比之下，人力资源计划的投资回报率为15%，信息技术的投资回报率为14%，客户服务的投资回报率为13%，财务会计和研发的投资回报率为12%)，平均回收期仅为12个月。

　　图2：大规模实施自动化组织的平均投资回报率和投资回收期(编译自凯捷研究院报告)

　　正如凯捷的数字化供应链业务服务实践主管Dharmendra Patwardhan所说：“虽然大多数大型组织都清楚地认识到供应链数字化的重要性，但似乎很少有组织实施了必要的机制和程序，将其变为现实。可持续的数字化转型方法为这一领域的市场领导者(编者按：例如亚马逊等)，带来了成功，但大多数公司通常运行的项目太多，没有足够的基础设施，缺乏集中的、可持续的转型方法。

　　只有通过合理化数字化供应链的行动计划的投资，在能够带来回报的投资上取得进展，并让供应商和分销商参与变革过程，才能实现供应链的数字化。”[3]

　　供应链组织正在部署哪些新技术?

　　下面图3显示被调查的供应链组织正在部署哪些新技术：

　　图3：供应链组织正在部署的新技术(编译自凯捷研究院报告)

　　从图3可见不同技术的采用情况以及组织将这些技术扩展到实现的能力。正如我们所看到的，数字技术在单站点或多站点部署级别上的采用率非常低，大多数(86%被调查的企业)供应链组织无法将这些项目扩大规模，也就是几乎所有这些技术都处于实施的初期阶段。

　　成功的组织具有确定战略项目框架并关注战略性的行动计划

　　该报告指出，因为大多数供应链组织(占被调查的企业的86%)缺乏战略重点，只有七分之一的组织(占被调查的企业的14%)能够成功地扩展数字化供应链的行动计划从试点或POC阶段到实际采用和实施的阶段，而成功的组织大多具有确定战略项目框架并关注战略性的行动计划(如图4所示)。

　　图4：具有确定战略项目框架的组织百分比(编译自凯捷研究院报告)

　　具有确定战略框架企业才能聚焦有战略意义的数字化行动计划并促进业务和技术的融合，同时会把投资用于关键业务的数字化改造。下面图5告诉我们战略框架有助于组织始终专注于关键业务目标：

　　图5：战略框架有助于组织始终专注于关键业务目标(编译自凯捷研究院报告)

　　下面两节将介绍凯捷研究院数字化供应链行动计划的战略框架，包括投资和解决方案的一些建议。

　　有助于组织的关键数字化用例和投资建议

　　当组织尝试各种各样的数字供应链项目并努力扩大规模时，为了帮助企业在数字化供应链变革中取胜，凯捷研究院报告提供了25个广泛采用的数字化用例作为数字化战略行动计划的参考。

　　此外，报告根据两个标准(易于实现和投资效益)对25个用例进行了评估，以制定出短列表。图6显示了整个25个用例以及简短的用例(用红字标识)，以及它们在价值链中的位置。

　　图6：价值链每个部分中的推荐用例(编译自凯捷研究院报告)

　　图7是在图6的基础之上，对价值链各环节对应用例的总体建议。这个用例的简短列表为那些想在易于实现和投资效益两方面确定优先级的组织提供了一个行动计划和投资的指南。这两个因素的适当结合能使他们能聚焦战略性行动计划并迅速获胜。

　　但是，图7只提供了一个一般性的指南，组织需要查看哪些用例与他们的企业目标相关联。评估应用程序和选择用例需要一个供应链策略，同时还要平衡快速进行概念验证和实现的需求。

　　图7：价值链中用例基于优先级的推荐指标(编译自凯捷研究院报告)

　　本文进一步解读这张看似复杂的图7。实际上这张图表给了我们一种制定一个基于优先级的数字化供应链行动计划的方法指南。

　　这个方法就是首先根据企业的数字化战略确定一个或多个目标或约束条件，然后根据这些目标来评估图表6中的数字化技术对供应链各个环节及总个价值链产生的效益和成功的因素(包括从概念验证到实施)，从而确定它们在行动计划中的优先级(或称成功因子)。

　　以使得数字化供应链的行动计划聚焦战略重点于容易获得成功并达到最大的投资效益的项目。也就是优先级决定了关键的成功因子。

　　图表7是基于二个目标: 易于实现和投资效益，对报告推荐的25个数字化用例评估后，产生的一个具有优先级的数字化供应链行动计划指南。这里优先级是由推荐指标来定义的，这些指标不是用数字表示的，而是用颜色来表示的。

　　在颜色的标尺中，越靠右边的颜色表示具有较高的优先级，而越靠左边的颜色表示具有较低的优先级。

　　从图7可见, 由于“使用机器人过程自动化进行订单处理”, “集装箱中用于监控产品状况的智能传感器”, “库存监控”, “使用3D打印进行备件管理”, 和”更新和维护连接的产品”相对易于容易实现并获得投资效益，因此具有最高的优先级。而”运输用自动/无人驾驶卡车”日前不易实现且投资大效益低，因此具有最低的优先级。

　　另外实现”控制塔和全球供应网络优化”具有中等难度，并且投资大短期难获效益，因此具有中等的优先级。

　　再此重申，图表7给出的只是一个一般的建议和指南。各个企业必须按自己既定的目标来评估这些以及其它可能不在表中的数字化技术对供应链产生的效益和成功的因素，以保证自己的行动计划易于获得成功。

　　例如华为和富士康等大型全球化的企业，它们的供应商遍布世界许多地方，断链风险大，因此避免断链，保证"供得上"就可能是它们数字化供应链的主要目标之一。

　　那么处于中等优先级的"控制塔和全球供应网络优化"技术将可能成为这些企业的数字化供行动计划的最高或次高优先级的数字化投资项目。

　　的确，采用控制塔技术能监控世界各地供应链的状况，这不仅包括供应商的状况，而且包括当地政治经济，天气，灾害等有关的状况，一旦发生"供不上"的异常，如地震等，或者延期供应，如灾害天气等，控制塔就会将这些异常状况实时地通知企业的供应链主管，甚至还能及时给出基于优化的全球供应网络的避免断链的应急方案，从而使得这些企业的断链损失降到最低的程度。关于控制塔数字技术的祥细介绍请参看[6]。

　　数字化供应链成功的关键建议

　　最后凯捷研究院报告还给出了保证供应链数字化成功的关键建议。这些关键建议包括以下三个方面(如图8所示):

　　5.1 战略与计划

　　把数字化作为企业一把手工程(解读: 把数字化变革作为企业的核心战略之一)

　　使供应链愿景与企业愿景保持一致(解读: 使供应链的愿景满足企业愿景，才能使供应链数字化利益最大化。)

　　5.2 建立一个支持它的生态系统

　　协同合作伙伴，实现最大利益(解读: 数字化供应链的支柱之一就是实现有效的供应链协同，你和你的合作伙伴是供应链生态系统中最重要的部分，协同才能达到整个价值链和所有参与方的最大利益。)

　　促进跨职能部门的协作(解读: 所有部门也是生态的一部分，部门的协作才能实现供应链数字化的行动计划。)

　　致力于建立一个数据驱动的组织(解读: 这个数字化供应链生态系统必须是数据驱动的。)

　　5.3 使能数字化

　　推动以客户为中心的供应链观念模式(解读: 数字化供应链的核心是以客户为中心，最大化满足客户需求。它必然带来商业模式和观念的变革及创新。)

　　吸引、留住和提升供应链员工(解读: 实现数字化供应链关键在人才。)

　　图8：保证供应链数字化成功的关键建议(编译自凯捷研究院报告)

　　对中国数字化供应链变革的启示

　　尽管该报告的分析主要来源于对欧美的企业供应链主管的调研，但其内容对中国目前正在兴起的数字化供应链转型变革有着重要的启示。这些启示包括:

　　从总体来说，中国的数字化供应链落后于欧美发达国家[4]，还主要处于概念引进，初期发展阶段。但由于2018中国政府把供应链作为国家的战略，随着中国数字经济的发展，中国供应链数字化发展的势头迅猛。但真正实施并取得成功的企业跟欧美一样并不多。中国数字化供应链成功的企业包括华为，阿里，京东，美的，海尔，富士康等一批优秀的企业。供应链的数字化给它们的业务带来了巨大的效益。

　　报告所提出来的供应链数字化战略行动计划框架，以及保证计划成功的关键建议值得中国企业参考。但同时要因地制宜，结合中国的环境和企业的实际情况来制定合理的供应链数字化行动计划。

　　把数字化变革作为企业的核心战略之一，一把手要亲自抓。

　　数字化供应链的行动计划需要战略聚焦。

　　数字技术已成为供应链数字化转型和创新核心引擎，但是业务和技术的深度融合才能使战略行动计划聚焦并产生效益。

　　供应链人才，特别是数字化供应链人才短缺是一个世界性问题。中国尤其突出，因此要保证供应链数字化变革和创新成功，大力培养现代具有供应链管理和数字技术的供应链人才是迫在眉睫的任务。

　　跟所有的数字化转型一样，供应链的数字化转型不单单是技术的革新，而是一场关于战略，组织，人才，流程，和运营等供应链所有方面的深刻变革，不是短时间可以完成的，是一场攻坚的持久战[5]。

　　【参考文献】

　　[1]https://www.capgemini.com/research/the-digital-supply-chains-missing-link-focus/

　　[2] 数字化供应链发展趋势和技术报告(演讲稿)，唐隆基, 2018年5月

　　[3]https://www.supplychainmovement.com/digital-supply-chain-report-reveals-gap-between-expectations-and-reality/

　　[4] 《数字化供应链综合研究报告》，罗戈研究&京东，唐隆基博士主导编写, 2018

　　[5]数字化供应链将占统治地位，唐隆基，http://www.sohu.com/a/222440503_168370 (18-02-13)

　　[6] 数字化供应链控制塔4.0, 唐隆基，http://www.logclub.com/thread-250752-1-1.html，2017/11