20世纪90年代后期，旧体制积淀的矛盾使企业陷入困境，销售额每况愈下。从1998年起，叉车三厂不仅拖欠职工9个月的工资200多万元，还拖欠应上缴的养老、医疗等社会保险212万多元。由于生产基本停顿，大批职工下岗，在岗员工也情绪低落。2002年5月，企业彻底陷入困境。账面资产负债率达154.3％，加上潜亏已超过200％。

　　2002年6月，新一届领导班子在认真调研后形成共识：再不改制只有死路一条。于是提出“分离有效资产，盘活存量资产，组建投资主体多元化的有限责任公司”的改制方案。很快，宝鸡通力达运搬机械有限责任公司正式挂牌运营。

　　企业的改制使产权制度发生了重大变化，过去的国有独资转变为投资主体多元化的有限责任公司，建立了较为规范的现代企业制度和法人治理结构，市场化运作开始起步，精简后的机构提高了新公司的组织运行效率。改制当年，产品订货比恢复生产前一年增长了220％，产值增长了80％，企业一举扭亏，走出困境。

　　改制后的企业虽然产权清晰且成功脱困，但是规模较小、资金不足以及技术老化等问题仍制约着企业的进一步发展。从第一次改制中看到希望的叉车三厂员工们明白：企业脱困靠的是改革，企业发展还要继续深化改革。他们提出，公司的发展完全依靠自身的力量是不行的，必须寻找战略合作伙伴，通过资产重组，谋求跨越式发展。

　　2003年8月，新组建的宝鸡通力达与中国叉车行业的领航者、综合经济效益连续居行业第一的浙江杭叉股份公司开始接触。经过反复协商沟通，最终与杭叉股份公司达成股权购并协议，组建了一个全新的股份制公司———宝鸡杭叉工程机械有限责任公司。新公司以新产品开发作为发展的支撑，在短短一年多时间里，完成了叉车改型设计和样机的试制；自主开发了千米千吨带式输送机，大大提升了起重运输机械产品在西北市场的竞争力，填补了陕西省空白，并顺利通过国家煤矿安全生产标志认证中心检测评审，当年就新增订货600余万元。

　　杭叉公司总经理祁翔把企业改制后的变化归结为“三个创新”：一是体制创新。企业的两次改制，使其转变成公司制，做到了产权多元化和资本社会化，实现了真正意义上的体制创新；二是机制创新。宝鸡杭叉按现代企业制度的要求建立了规范的法人治理结构，形成了激励与约束相制衡的机制，极大地调动了经营者的积极性；三是管理创新。杭叉公司在未派一人参与管理的情况下，企业短期内实现盈利，原因就是机制创新后引起了管理创新。

　　两次改制，使老国企宝鸡杭叉三厂迅速驶入发展快车道：2004年实现利润152万元，是改制前一年的7.1倍；2006年上半年已实现利润126万元，同比增长52％；职工收入有了较大幅度增长，2006年上半年职工人均月工资达到1230元，同比增加了29％，比改制前的2002年增长了一倍多。