从业20年，从最早的单机系统到局域网CS结构，再到三层BS结构，经历了企业的信息化之旅。

　　在着过去的20年里，有两个大的分水岭时代，一个是ERP时代，一个是电商时代。

　　从2006年做能源行业到2011年，都是在做与ERP相关的事情。

　　从2012年起，企业都开始建设自己的电商系统，这是历史上，与ERP相关性不高的典型系统。

　　最近国内的数字化转型，中台之风涌起，其中数据中台尤为突出。

　　所有的一切都是为了企业经营提供支撑和指导，都是为了帮助企业进行转型，那么ERP之后是什么呢？

　　要分析这个问题，我们首先要回顾软件在企业转型中的历程，通过看历史，来洞察企业软件的发展趋势，再看未来，找到下一步的方向。

　　一、蓦然回首：从IC到ERP

　　1. 企业信息化（IT）的起源

　　我们现在每天都在讲的信息化，也就是Information Technology，最早起源于《哈佛商业评论》在1958年发表的一篇文章，也就是说，在60年以前，IT这个词就出现了。当时的这篇文章的封面，如图1所示：

图1.信息化概念的起源

　　这篇文章站在1958年的视角，介绍了一个新技术，它工作内容，以及与传统工作方法的区别，并且明确的指出了这种新技术给社会带来的价值，最终预测了这个新技术给企业管理带来的影响。

　　文章中提到，信息技术由几个相关的部分组成。

　　第一种，包括快速处理大量信息的技术，比如高速计算。

　　第二部分围绕将统计和数学方法应用于决策问题，以数学编程等技术和运筹学等方法论为代表。

　　第三部分则是通过计算机程序模拟高阶思维，也就是后来人们所理解的人工智能。

　　文章把这种新技术命名为“信息技术”，Information Technology，也就是最早的IT这个概念的起源，也可以理解为是信息化的起源。

　　在文章中，预测了一个可能的趋势，那就是，信息技术可能对中高层管理人员产生最大的影响，主要包括如下几个方面：

　　1. 信息技术应该向上移动，缩小规划和绩效之间的界限。让中层管理人员的工作将变得高度结构化。更多的工作将被规划，即由管理日常决策的操作规则集涵盖。

　　2. 大型工业组织将集中化，高层管理人员将承担比现在更大的创新、规划和其他“创造性”职能。

　　3. 中层管理水平应该发生根本性的重组，某些中层管理职位的地位和薪酬会下降（因为他们需要更少的自主权和技能），而剩下 的那部分中层管理者，会上升到最高管理层。

　　随着信息技术的出现，某些行政职能也可能会发生根本性的变化。文章列举了一些，预见的一些变化：

　　随着信息化技术的应用，管理层的组成将多样化，进入组织管理层的方式将变得更加多元。

　　多种潜在管理层的培训体系即将出现，企业外部的培训机构将直接服务于企业管理层的人才供给。

　　学徒制在新的技术的应用下逐渐被淘汰。

　　对较高管理绩效的评价将通过一些目前很少使用的手段来进行，例如平级的评价（Peer Review）。

　　新的中层管理人员的评估将变得比目前的评级技术更加精确，随着新方法的开发，将特定值附加到输入-输出参数。

　　鉴于各类管理人员的流动性增加，高级员工群体的个人薪酬将比以往任何时候都更强烈地受到市场力量的影响。

　　随着新的组织结构，新的薪酬实践——例如团队奖金——将会出现。

　　当我阅读到这篇半个世纪前的文章的时候，我是非常震撼的，这两位学者，Harold J. Leavitt Thomas L. Whisler，仅仅通过理论研究，就能推测出信息技术给企业界带来的这么多未来的影响，而且现在证明，这些推测大部分都是被证明是正确的。

　　通过信息化技术的应用，该文章预测，企业的管理结构也会发生变化，如下图所示：

        原来的企业业务经营管理，可以分成三层：

　　1. 战略层

　　最顶上是战略层，识别企业的战略方向，发展路径等。在80年代，企业间的行业泾渭分明，变化相对较慢，行业壁垒清晰，这个时候的战略一旦确定就会相对长期的坚持分解执行下去。在这个阶段，战略的工作相对确定性。

　　2. 战术层　　

　　战略确定以后，就进入到战术层，战术层将战略进行分解，然后形成流程制度，工作指导，操作标准等，从而指导并将监督，反馈执行层的工作。

　　3. 执行层

　　按照战术层的具体的要求、流程，进行操作。

　　在信息化技术应用之前，大量的工作在中间的战术层，需要分解战略，设计流程，设计体系，并且监督，反馈，指导执行层的工作。

　　文章中说到，借助信息技术的数据采集、计算能力，将原来的人工流程，审批流程自动化，能够将原来传统企业中非常多的中间管理层进行精简，一部分提升为战略层，更加专注决策和创新，一部分下沉为具体的执行和流水线工作，从而提高企业的创新和管理能力，同时提高企业的生产效率并降低成本，

　　从这篇文章我们能够清晰地看到，信息化从诞生那一天起就是带着提升企业内部管理效率的使命的，这篇文章里并没有提到太多的市场和客户。

　　这篇文章之后，信息技术就逐渐从点到线，到面，深度的应用到企业的生产经营管理的方方面面，总的来说可以分成六大关键里程碑阶段。

　　2. 企业信息化的六大关键里程碑

　　信息化应用于企业不是一蹴而就的，而是逐步演进的，都是从最复杂，算力需求最大的集成点开始的，如下图所示：

　　从里到外，依次是信息化技术应用到企业不同的管理域，所出现的时间和关键的代表性系统。

　　（1）库存管理和控制/Inventory Control （1960）

　　1960年，当时工业化生产已经成型，生产线已经能够串行起来，但是随着生产的规模化，库存的管理是一个很复杂和繁琐的工作。

　　要考虑到所有必需的组件，可用的库存和订单的交货时间，需要进行大量的手动计算。

　　在这种背景下，60年代，企业的物料库存开始应用软件来管理，主要用来管理库存需求，设置目标，提供补货技术和选项，监视物料使用情况，核对库存余额以及报告库存状态，是下图中标红的框框的内容。

　　这时候的软件主要跑在Mainframe上，也就是我们所说的大型机，开发的语言是Cobol和Fortran。[1]

　　（2）1970-物料需求计划/MRP

　　70年代，随着企业市场化的加强，与市场客户的连接越来越紧密，所以光是管理现有库存已经不足以满足前端生产和销售的需求。

　　销量的快速增加，拉动了整个生产线需要高速响应。

　　这个时候，物料需求计划应运而生，也就是我们所说的Material Requirement Planning，是从库存管理延展到了主生产计划（MPS）和物料采购领域，也就是下图中标红的框框。

　　物料需求计划（MRP）利用软件应用程序来承接生产产品的需求，来安排生产的流程。

　　MRP系统根据产成品的生产要求，生产系统的结构，当前库存水平和每个工序的批量确定程序，为工序和原材料采购生成计划。

　　物料需求计划主要解决以下三个问题：

　　在当前的产品生产需求下，需要准备什么物料？

　　什么时候购买物料？怎么购买？

　　怎么管理和使用这些物料？

　　MRP的功能合作用可以用下图来呈现：

　　MRP执行的计算基于左边的输入。如上图所示，这些数据输入包括：客户订单、预测需求、主生产计划（MPS）、物料清单（BOM）、库存记录。

　　MRP收到输入后，将生成四大主要输出：采购订单（PO）、物料计划、工单、报告。

　　业务价值：MRP可以减少库存，减少组件缺货，降低总体制造成本，从而减少采购成本。

　　这种比库存管理更精确的计划，通过减少不必要的交货时间来提高公司的生产率，从而为客户提供更高的生产和服务质量。

　　系统和开发语言：这个时候的MRP软件还是抛在大型机的第三代系统上，开发语言还是以Cobal和Fortran为主。

　　在IC和MRP时代的软件，应用和数据是一体的，并没有一个独立的数据库来存储应用的数据。

　　（3）1980-制造需求计划II/MRPII

　　80年代，市场对于响应速度的要求进一步提升，同时希望更加高效的生产，降低成本。

　　于是物料需求计划（MRP）继续向外延展，把生产端：车间管理和销售端：分销管理加进来了，也就是制造资源计划（Manufacture Resource Planning），行业里俗称MRPII。

　　制造需求计划（MRPII）服务的对象是一条产品线的产品经理，帮助他/她规划从产品设计、备件购买、库存管理、销售成本和分销整个上游供应链。

　　典型的MRP II的流程如下图所示：

　　市场需求是起源，同时辅助以财务信息，和制造资源，生成生产计划，生产计划根据产能等综合情况来进行优化，调整，生成主生产计划，输入到物料需求计划。

　　对比起物料需求计划，制造需求计划向前端延展到市场需求，生产计划然后是MRP和采购计划，从而形成了一个小闭环。

　　这个时候，随着硬件功能的增强和软件功能的增加，添加更多功能成为可能。数据库技术的发展使此类系统可以开始使用中央关系型数据库。

　　（4）1990-企业资源计划系统/ERP

　　90年代，仅仅打通制造后端的需求计划小闭环已经不能够满足需要，企业需要构建面向客户服务，面向高绩效的企业业务主题的整体价值链，将主要的应用系统都集成起来，于是企业资源计划（ERP）震撼出世。

　　在某种意义上来说，前面的MRP/MRPII都是局部的业务系统，而ERP是第一个企业级价值链的业务应用。

　　ERP被设计用于改进企业内部整体绩效，融合了主要的业务产品计划，采购，物流控制，分销，履行和销售等活动，还还集成二级或运营支撑活动，如市场营销，财务会计和人力资源，还有工程领域等，如下图所示的红色框内部分。

ERP 贯穿了企业内部的核心业务流程，如下图所示：

　　主要包括：物料计划，库存和仓储管理，资产管理，客户服务管理，采购管理，生产制造管理，分销管理，外部/财务会计（FI），CO（管理会计），包括利润及成本中心，产品成本，项目会计，获利分析等，人力资源管理，项目管理等。

　　这个时候的ERP系统主要运行在大型机（Mainframe）上，但是也有的是部署在小型机上的客户端-服务器架构，都还是以套装软件为主，市场主流的搭配是小型机IBM P系列或者HP Superdome系列加SAP ECC或者Oracle EBS。

　　在国内，ERP的推广基本上是在2000年初开始，到2010年左右结束，国内大型的企业ERP基本都实施的差不多了。

　　（5）2000-ERPII

　　2000年以后，围绕着ERP做了很多的周边的应用系统，主要包括企业的三个其他领域，一个是客户关系管理系统（CRM），一个是供应链管理系统（SCM），还有数据仓库系统（BW），如下图的红框所示：

　　业界对于ERPII第二阶段的认知不像前面MRP/MRPII/ERP那么清晰，是一个比较模糊的阶段，总体来讲就是逐渐的将各种业务周边和外围流程往ERP的体系里集成。

　　目标都是为了让企业的业务更加集成化，标准化，但是由于大部分ERP软件，都是套装闭源软件，无论是修改，集成还是灵活性都距离企业业务的要求有所差距，所以很多企业在ERP之外做了各种外挂，补丁系统。

　　二、似曾相识：数字化转型是ERP建设的重现

　　到了今天，有些企业还没有上ERP，上了ERP的企业，也在围绕ERP在建设其他的系统，可以说还处于ERPII，或者Post ERP的阶段。

　　这个时候，数字化转型的概念从国家到所有企业都在谈论，并且已经成为了一个新的热点趋势，各种概念，各种声音，各种讨论乃至争执不断涌现。

　　正好我本人在十三年以前，从零开始经历了多个企业从无到有构建标准化流程，上企业级ERP的过程，当我看现在行业对于数字化转型的一些困惑，争论的时候，感觉一切是那么的相似。

　　1. 本质都是企业的整体转型

　　数字化转型和ERP一样，都不是单纯的技术的事情，本质是企业的整体转型。

　　ERP推广早期的时候，很多人不理解，因为改变了原来的工作习惯和流程。

　　上ERP之前，很多工作都是人工协调，比如上门维修，那就是打一个电话给客服，客服自己记录在客服系统，然后打个电话给维修部门，然后就出工了，至于领料，工序，这些都是维修小组自己线下去做。大家都习惯了这种模式。

　　但是这样带来的问题是很明显的：

　　（1）各个运营职能间不集成，很多关键数据没有保存下来，一个维修派单过程其实涉及到客服、维修、物料、库存、人力等多个智能，但是原来的模式，都是割裂的，财务不知道最后花了多少钱，库存不知道还剩多少备件，人力不知道人出工了几次，最后算不清楚帐，管不清楚物料，发不清楚工资；

　　（2）工作过程不标准，高度依赖个体的职业素养和能力。由于没有一个统一的集成流程和标准，所以以前的这样一个派单出工的事情不同的人做，效果都不一样，经常容易出现问题比如领料领错了，出工的人去错了现场，工序不对等。但是领导也只能拍拍座子骂骂人，没有别的办法。

　　ERP的建设就是要改变原有的工作模式，将分布的工作点协作起来，将分散的流程集成起来，这样一来，就会对组织结构发生重大的调整，结构之间的分工，边界，绩效，核算都会随之改变，所以我们讲ERP项目是变革类项目，而不仅是IT项目。

　　而我们今天看数字化转型，数字化转型更加是变革类项目，数字化转型的本质逻辑是数字化时代的企业转型，参见《数字化转型的本质逻辑》这就意味着数字化转型要从多方面开展工作，而不仅是系统层面：

　　1）组织结构层面，要打破过去业务职能的壁垒，将企业看成是一个整体，一个服务于客户的产品，从单点的，局部的，职能的支撑，变成全局的优化，整体收益能力的提升；

　　2）业务流程层面，做ERP之前的前提条件是BPR（业务流程再造），而做数字化转型，依然需要一个顶层设计，找出基于现有的信息化基础，数据，数字化生产力能够提升和优化的业务场景，带来的价值点，从业务流程驱动，逐渐走向流程与数据融合，数据驱动；

　　3）配套体系层面，我们那时候讲ERP实施能否成功，很重要的就是配套体系和措施的设计和执行，比如绩效体系，培训体系，光把系统建立好是不够的，还要让线下的配套措施跟上，否则系统功能再好，没人用，乱用，都是不行的。

　　那么在数字化转型的过程中，企业一定要制定对应的匹配的绩效体系，考核体系，来让业务价值呈现出来，让局部的工作与整体的目标达成一致，减少内耗。

　　2. 都有很多负面的声音

　　上ERP早期，有一句话，叫“不上ERP是死，上了ERP是找死”。

　　那时候还有一句话，叫"ERP是企业一把手工程“，这句话有两个意思：

　　1）ERP是变革项目，必须一把手推动，否则很难落地。

　　2）ERP是服务于企业管理层的，重点是人财物的集约化管理，通俗地讲就是“算清楚帐，管好资产设备，数清楚人发清楚工资”。

　　这种情况下，ERP实施过程中，有非常多的负面声音，抵触情绪，常见的有以下几类：

　　1）“ERP是政绩工程，给领导看的”，这是很多的观点，这个原因是因为很多公司把ERP的实施作为一把手的重要考核指标，所以让其他人认为是为了政绩指标去做ERP；

　　2）“ERP是没事找事”，这一点在一线员工层面是尤其突出的，那时候一个流传很广的段子，上ERP之前，出工换灯泡，需要一个人去那里很快就完了。

　　但是上了ERP之后，换个灯泡需要五个人以上，一个接电话派单，一个领料，一个搬凳子，一个在旁边记录，一个在凳子上操作换灯泡。

　　这在于一线工作人员来说，这是一种严重的效率低和束缚，所以在早期被诟病甚多。

　　3）“ERP是一阵风，刮过去就没了，推不了多久”，基于以上两点，早期也有一部分人认为ERP就是一阵风，吹过去就没了。

　　但是，当十几年过去，我们回顾现在的企业，ERP已经成为了企业业务的核心，不可或缺的基础业务能力。

　　同样，很多企业管理层都有数字化转型焦虑症，对数字化转型该做什么，怎么做，特别是转型后的效果抱有怀疑，疑虑。

　　主要体现在如下的声音：

　　1） “数字化转型是新瓶装旧酒，炒概念”

　　有这种想法的不在少数。

　　如果说概念，ERP其实也是一个概念，因为不同的厂商ERP的产品理念，功能，都不尽相同，所以无法说ERP就是一个全行业通用的实体软件。数字化转型的确是个新概念，每个新概念的推出和被市场接受都是有原因的，一定是过去的概念没有能够满足用户和市场的需求。

　　所以我们不必要纠结于这是一个新概念还是一个老概念，重要的是要理解这个概念所代表的市场和用户的需求，并且参与进来，躬身入局，一起去完善和实现这个目标。否则光是拍砖，挑刺，是起不到任何价值，对自己也没有帮助的。毕竟，数字化转型已经成为了国家战略，写入了十四五规划。

　　2）“数字化转型不是每个企业都能做的”

　　从个人的经验，认为，不同阶段的企业，工作重心，战略重点是不一样的，所以，从这个角度，我是接受这个观点的。

　　有的企业，市场封闭，行业垄断，竞争不强，这种情况下，从短期来看，可能数字化转型并不是最紧急的事情。

　　但是数字化转型是一个不可逆的大趋势，所以所有企业的领导者，管理层都要有数字化的意识，从而择机而动

　　3）“数字化转型讲不清楚业务价值”

　　数字化转型的核心就是要服务业务价值，并且，数字化转型不是一个独立的工作，它本身就是企业转型在数字化时代的呈现。

　　我认为，数字化转型，不要从数字化看起，要从转型看起，先看需不需要转型，如何转型，再看数字化能够起到什么作用。

　　3. 都对企业的能力提出了新的挑战

　　上EPR之前，很多企业对于信息化系统和技术都不了解，所以有很多单位早期负责ERP实施的人员都不懂计算机，更不知道什么是SAP，Oracel，大家对于技术的认知就是网络、电脑、打字快。

　　但是，为了实施ERP，企业需要组建自己的内部实施顾问团队，需要构建自己的技术支持团队，我十几年前就是在一个大的能源企业带着客户的新毕业生团队，还要从零开始教他们做ABAP开发。

　　这对于企业来讲也是一个巨大的挑战。

　　而今天的数字化转型，对于企业来讲更是一个技术鸿沟。十几年前的ERP有一套成熟的软件摆在这里，你只要照搬，学习，使用，配置，做一些上层的应用开发就好。

　　但是，数字化转型可不是，数字化转型是业务与技术的融合，要通过数字化技术优化业务，这种情况下，不仅要建立企业的IT能力，更加要建立业务技术融合的能力。

　　三、拨云见日：企业数字化发展的两类趋势

　　说了这么多，我们有很多的唏嘘，中台今天所面临的的挑战，所被寄予的期望，所呈现的这样的割裂现状，就是十几年前的很大程度上的重现。

　　1. 共同的架构趋势：更靠前、更全面、更开放、更个性

　　在回顾了企业信息化的六大里程碑后，这个图，很清晰的展示了从IC到MRP到MRPII再到ERP，ERPII的一些关键变化[1]。

我把它做了提炼和总结，形成了下面的图：

　　我们会发现整个这个过程，可以总结为“更靠前、更全面、更开放、更个性”：

　　更靠前（贴近客户和市场）：

　　如果我们把企业的前定义为用户和市场，内部的管理定义为后的话，我们会发现，整个企业信息化历程就是一个越来越贴近用户，贴近市场的过程。而靠前就意味着更加靠近业务价值。

　　更全面：

　　从IC的一个库存管理的单点业务价值，到MRP关注销售和市场，管理物料需求计划，到MRPII关注整个制造的策略以及质量控制，再到ERP关注企业的集成业务价值链，每一次演进涵盖的业务范围更全面，闭环越来越大。

　　更开放：

　　从主机到小型机，再到ERPII时代的云ERP，基础架构越来越弹性，越来越开放。

　　更个性：

　　从早期的套装软件到后来的定制化开发，企业的ERP在逐渐的从标准化走向个性化。

　　2. 共同的演进趋势：能力服务化、服务自动化、数据业务化

　　总结过去的六大里程碑，结合现在的数字化转型的现状，我们可以看出三个共同的演进趋势：

　　能力服务化：IC是将原来的库存管理和控制的能力增强了，作为服务提供给生产部门。物料需求计划，将物料需求的整个价值链服务化，提供给产品经理。制造需求计划将整个制造的协作流程服务化。

　　ERP是将一个个的业务能力以流程的方式串起来，以TCODE的方式，提供给业务人员去使用。

　　数字化转型的核心是用数字化的能力赋予业务，让业务能够更加智能，更优化，所以，这也是一个能力服务化的过程。数字化技术与数据必须为业务提供服务并且产生业务价值。

　　服务自动化：近几年，从DevOps到BizDevOps，DataOps，MLOps，AIOps各种概念兴起，总的来讲，就是将企业的软件开发，从原来的断点式，走向现在的持续迭代式，让企业的整体价值流自动的加速流动。

　　其实，这个理念在ERP时代已经有了，虽然没有现在这么多样化的成熟的开源工具平台，为了解决自动化交付的问题，那时候的ERP系统也有类似的能力，比如，SAP有Transport的体系，在开发，配置，单元测试，用户接受测试多环境之间传输和管理交付版本的功能的，能够将一个TCODE传输上线，这也是那时候技术背景下的一种持续集成和持续交付思路的体现。

　　数据业务化：十几年前实施ERP的时候，我们经常讲一句话，一个业务活动就会产生三类数据，资金流、物流、人流，ERP系统干的事情就是前面业务在做事情，后面ERP系统把这些数据采集起来，就跟跟着母鸡捡鸡蛋一样。

　　这就是我们今天所流行的”业务数据化“，业务数据化的过程就是把物理业务数字化的过程，也就是我们所讲的今天业务中台的核心的功能之一。

　　只有一个业务都数据化了，才能够充分利用数字化的技术去处理，挖掘这些数据才能发挥数字化业务的优势。

　　在ERP时代，与之一起推行的就是企业的数据仓库，数据仓库的目的是为了把业务数据化后的数据汇总起来，拉通起来进行分析，然后形成一个个服务于业务决策的行为和指导。

　　这就是我们今天所讲的数据业务化，也就是今天数据中台的核心职能，是为了作为企业的业务智慧大脑，从而去让业务更加智慧。

　　相比较起ERP系统，数字化转型更多的是将已经数据化的业务，通过全局数据的集成，分析，来形成优化点，创新点，数据业务化，来指导业务的提升和改进。

　　3. ERP与数字化转型的区别

　　当然，十年前的ERP和数字化转型还是有很多的区别的，重点可以归纳为以下几点：

　　ERP重提效，数字化转型重收益：

　　ERP的很重要的目的是“集约化”，人财物的集约化管理，意味着侧重在节流、规范化。

　　数字化转型的本质是将企业的业务数字化，数据成为了业务的数字化存在形式，数字化转型的重要的核心目的是提升企业的收益能力，更多的面向市场和客户端。

　　ERP重管控，数字化转型重“赋能”：

　　ERP重管控，中心化思想，把一切流程标准化，让一线员工照着去做，减少员工的多元化，某种程度上是控制员工的创新。

　　数字化转型强调数据与数字化技术应用到业务，重”赋能“，把所有的业务能力变成数字化服务，让一线员工能够根据市场变化去使用这些服务，是充分发挥人员的能动性，鼓励创新。

　　ERP重封闭系统，数字化转型重开放生态：

　　过去ERP系统的时代，大部分企业所使用的系统都是闭源商业套件，而到了数字化时代，企业的业务越来越复杂，与市场的触点越来越多，多样化，多链接，导致企业的数字化架构一定是一个异构的，多元的，要根据不同的企业情况量身定制的，所以数字化转型构建的是一个开放的生态，有自演进，自生长的能力。

　　ERP重运营驱动，数字化转型重客户驱动：

　　ERP的核心目的就是将企业的各条线的业务集成管理好，以运营为驱动拉通价值链。

　　数字化转型的核心目的是以客户价值为核心，将所有的运营职能都争取变成能力支撑或者直接产生价值。

　　ERP系统的时代，有一句话，“ERP代表着先进管理经验的”。

　　套装软件，商业化软件代表的都是市场上比较成熟的，可以模式化，标准化，70%照搬的流程和经验。实施ERP的过程，其实是将先进的管理经验落地到企业的过程。

　　而到了今天，业务越来越复杂，特别是中国的企业的高速发展，场景极其丰富，很多领域已经没有能够直接照搬的流程和经验了，这种情况下，套装商业软件已经不足以全面的支撑和解决这类问题。

　　借鉴Cynefin的框架，参见文章《利用Cynefin框架提升底层管理能力》：

　　ERP，是一个比较成熟的问题域，有参考的最佳实践（best practice）和好实践（good practice）来解决，比如实施一个套装软件系统。

　　数字化转型，就是一个复合域和混乱的问题，同样的转型路径，别的企业可能适用，但是换一个企业，换一个时间点就不行，这是需要具体拆解和分析的。

　　企业外部的环境越来越复杂，越来越宽广，边界越来越模糊，领域越来越融合，所以，所有跟用户，消费者相关的业务，都不是简单问题，所以试图用一个套装软件来解决这类问题，是不现实的。

　　根据Cynefin框架的指导，数字化转型是一个复杂问题，面对这类型问题的解决办法，是探索，反馈，优化的路径，这样就需要对ERP这样的相对固定的，刚性流程进行优化，让流程变得响应力更强，更快迭代。

　　四、霞光初现：从流程驱动到流数融合，数据驱动

　　凯哥认为，经过多年的信息化建设，企业已经进入了流程驱动和数据驱动的融合时期，过去信息化时代，企业的业务是如下的形式进行的：

图3 流程驱动的业务

　　首先是物理世界里的业务，被业务人员，管理人员梳理，变成业务流程，然后为了提高效率，加速业务的发展，管理的标准化，业务流程被设计成业务应用，业务实现了在线化，数据化。

　　随着物理世界的业务越来越复杂，原来点状支撑业务的软硬件系统，应用越来越全的覆盖了业务的全链路，这个时候，业务逐渐的全面的被存储在系统里的数据所描述，也就是“一切业务数据化”。

　　但是，在商务智能时期，由于数据技术的局限，数据反哺给业务，给业务提供价值的形式大部分还是传统的数据可视化形式，也就是我们通常所讲的报表，图表。而这些报表图表都无法被应用所直接调用和识别，还是需要业务人员去阅读，学习，参考和理解。

　　这个过程的价值损耗非常大，不同的人对于同一个数据洞察的理解是完全不一样的，所以最后到底数据在这个过程中起到了什么样的作用，产生了什么样的价值，是无法被精确客观度量的，这也就是为什么过去数据的价值总是很难被讲清楚的原因。

　　并且，这个过程中，业务快速发展，外界的竞争越来越激列，更重要的是企业的业务已经走上了在线化，数据化的高速列车，无法在回头，对于数据的诉求越来越多，传统的OLAP的数据分析型服务已经不能够满足业务的需求了。

　　这时，业务与数据的关系，变成了下图4 所示：

图4 数据驱动，流数融合的业务

　　当企业的大部分业务都用软硬件系统的形式呈现的时候，业务流程就与技术融为一体，或者说，业务流程的过程用代码的形式呈现出来，最终以数据的形式存在。

　　比如，财务系统描述的是财务领域的业务，物资系统描述的是设备屋子领域的业务，电商渠道等系统描述的是市场销售的业务，各个不同领域的业务系统的数据，最终汇聚在一起，就形成了企业的整体业务蓝图。

　　这些数据，经过建模，分析，会形成很多对业务有价值的洞察和指令，比如路径优化，动态价格，客户画像等，这些洞察不再以图表的形式出现，而是以各种数据产品（Data As A Product）的形式出现，直接被业务系统所调用，直接参与业务，实时的指导业务。

　　这样一来，企业的业务就进入了数字化阶段，这和信息化是有很大区别的，如下图5 所示：

图5 从信息化进化到数字化

　　左侧是凯哥描述的信息化时代的企业的业务，这个时期，大部分的业务都是线下的方式进行，传统的纸质流程，物理世界的生产设备，人工的沟通协调，只有少部分特别需要提高效率，大量数据计算的环节使用软硬件系统来进行提效，也就是信息化系统。

　　随着信息化建设的持续深入，企业的业务越来越多的被技术所覆盖的时候，就进入了数字化阶段，这个阶段，就如图5，右边所示，所有的业务和流程都已经线上化，以各自的软硬件应用的形式呈现。

　　在这个阶段，如果业务要做一个调整，最终都是需要修改软硬件系统，来实现，业务已经变成了一个个的企业系统去执行，去呈现。

　　这个阶段，企业的全局业务最终的呈现是数据，因为业务系统是割裂的，是各自负责各自的领域的，只有数据是可以被打通和融合的（虽然很多组织正处在无法打通和融合的阶段），这样一来，数据将成为企业的业务的存在形式。

　　企业的业务就从原来的流程驱动，走向了数据驱动，流数融合。

　　这个底层逻辑的认知非常重要，业务流程的确依然是企业数字化转型最重要的工作，但是它们的形式已经发生了变化，从原来的纸质的审批流，岗位职责，流转规律变成了数据形式的呈现。

　　数字化转型，已经从流程驱动进入数据驱动、流数融合，这个阶段，业务与技术融合成为了所有企业面临的新挑战。